隨著櫥柜企業(yè)的不斷發(fā)展，績效管理也逐步走入各櫥柜企業(yè)中，成為評估考核員工的普遍方式。

然而，在績效管理實踐中，企業(yè)由上至下往往會陷入這樣的思想誤區(qū)：高層管理者的“葉公好龍“現(xiàn)象，大家都說績效管理好，不過那是針對下級管理者和基層員工的，真的考核到自己時，往往會百般抵觸;中層管理者的盲從思想，不著力追求管理方法的改進，僅僅認為這是公司要求這樣做的，只要按規(guī)定完成考核表就萬事大吉了;基層員工的悲觀情緒，他們會認為，考核就是扣分扣錢，那是管理者給自己上的“套“，從而片面理解了考核獎懲的正激勵意義。從考核成效看，“重結(jié)果、輕過程“是要不得的，“員工嚴、中層緊、高管松“更是要不得的，這樣的績效管理體系是注定不能長久堅持的。

六原則助櫥柜企業(yè)績效管理效果升級

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那么，在實踐操作中，櫥柜企業(yè)需要遵循哪些管理原則呢?

權責一致原則

各項績效考核指標的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關的業(yè)務流程和每項業(yè)務流程所對應的工作崗位?？冃Э己藢嵤┣疤崾潜仨毥鉀Q企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責任細致化和業(yè)務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。

所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業(yè)整體運行效率。由此可見，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。

量化考核原則

績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進行公正、客觀的評價。績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結(jié)果。同時，考評者常常由于相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發(fā)上下級關系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。

在設置績效指標時，對企業(yè)層面的關鍵業(yè)績指標、部門層面的考核指標和業(yè)務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能準確的描述每種績效表現(xiàn)和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。

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兼顧公平原則

主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結(jié)果優(yōu)異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進此類員工的工作績效。

因此，在實際績效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實際職責內(nèi)容，制訂和落實“30/70原則“，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業(yè)績權重為70%，企業(yè)關鍵業(yè)績權重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的直接關聯(lián)度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績權重為30%，個人業(yè)績權重為70%。通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。

有效溝通原則

績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結(jié)果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。

因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作為獎懲的依據(jù)，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。

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全員參與原則

全員參與績效管理是提升管理執(zhí)行力的關鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責任。

一是高層領導的參與?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統(tǒng)，因此績效管理必然是“一把手工程“，只有企業(yè)高管團隊親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。

二是中層管理者的參與?？冃Ч芾聿恢皇瞧髽I(yè)管理部門的責任，企業(yè)管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責任主體應該是執(zhí)行層管理者--部門經(jīng)理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標、標準，經(jīng)常進行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。

三是基層員工的參與，讓所有員工的績效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績緊密關聯(lián)，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。

注重實效原則

持續(xù)的管理改進是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環(huán)操作，實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。

在績效管理實踐操作中，是注重短期結(jié)果導向還是注重長期過程改進，取決于兩個方面：一是設定合理的考核周期。如果考核周期設計過長，往往導致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。對很多企業(yè)來說，采用月度考核、季度小結(jié)、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進和長期(年度)的業(yè)績提升。二是考核結(jié)果的運用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。一般來說，企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權重各占50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達到獎優(yōu)罰劣、激勵先進的目標。

同時，考核結(jié)果要與員工學習成長和職業(yè)發(fā)展相互關聯(lián)，通過績效測評，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關注企業(yè)發(fā)展、個人績效和學習成長，營造注重實效、和諧發(fā)展的文化氛圍。

管理的精髓既在于“知“，更在于“行“，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇于創(chuàng)新的“績效精神“，努力構建追求成功的“績效文化“，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。