在餐飲革命的大背景下，我們看到，肯德基、必勝課品牌所屬的百勝中國(guó)，并沒(méi)有因?yàn)檎純?yōu)勢(shì)而不思改變；也并未因成為大象而停止奔跑，他們依然在數(shù)字化、科技化、跨界經(jīng)營(yíng)等領(lǐng)域不斷嘗鮮，占領(lǐng)時(shí)代鰲頭；同時(shí)，它們依然在建立食品安全標(biāo)準(zhǔn)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展、培養(yǎng)人才等方面為行業(yè)作出表率。這些，值得廣大餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)。——《一塊炸雞的中國(guó)之旅》

《2019-2024年中國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展前景與投資預(yù)測(cè)分析報(bào)告》顯示，當(dāng)前中國(guó)餐飲行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入4萬(wàn)億元新階段，餐飲從業(yè)者面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型和消費(fèi)升級(jí)的新機(jī)遇。未來(lái)，品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化、零售化、智慧化將成為餐飲行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向。

（圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）

提到品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化、零售化的餐飲企業(yè)，我們首先會(huì)想到肯德基，1987年肯德基在北京開(kāi)設(shè)了第一家門(mén)店，隨后大規(guī)模擴(kuò)張 ，當(dāng)時(shí)被很多人認(rèn)為搶占中國(guó)市場(chǎng)的舶來(lái)品，實(shí)際上給中國(guó)的餐飲行業(yè)帶來(lái)了全新的運(yùn)營(yíng)管理模式。

進(jìn)入中國(guó)32年，肯德基是如何保持穩(wěn)步擴(kuò)張的？其獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)管理方法給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了什么參考價(jià)值？

筆者始終相信，深入研究用戶價(jià)值的企業(yè)才有未來(lái)。

肯德基的高光時(shí)刻

1952年，哈蘭·山德士＊＊?jiǎng)?chuàng)建原味炸雞特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，1955年肯德基有限公司正式成立。1969年，肯德基在紐約證券交易所上市。

1977年，肯德基被百事集團(tuán)收購(gòu)。

1997年，百事集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整，將肯德基、必勝課、艾德熊分離出百事集團(tuán)，成立Yum！Brands（百勝全球餐飲集團(tuán)），肯德基成為百勝旗下五大快餐品牌之一。

肯德基于1987年來(lái)到中國(guó)，在北京前門(mén)開(kāi)出＊＊＊＊家餐廳。到2010年6月，肯德基在上海開(kāi)出了第3000家餐廳，2012年9月，在大連開(kāi)出了第4000家餐廳。

2016年＊＊＊＊餐飲集團(tuán)進(jìn)行了業(yè)務(wù)拆分，百勝中國(guó)以獨(dú)立公司身份正式登陸紐約證券交易所，成為了中國(guó)最大的餐飲集團(tuán)。百盛中國(guó)擁有肯德基、必勝課、塔可鐘（Taco Bell）三大品牌的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，上市時(shí)覆蓋全國(guó)1100多座城市、擁有7300多家餐廳和40多萬(wàn)名員工。除了三大品牌的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，百勝中國(guó)還擁有東方既白、小肥羊等品牌。在拆分同時(shí)，百盛中國(guó)還引入春華資本集團(tuán)及螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)作為投資方，兩者共同向百勝中國(guó)投資4.6億美元。

2017年，百盛中國(guó)以7983家門(mén)店，71億美元的營(yíng)業(yè)收入占據(jù)中國(guó)餐飲企業(yè)榜首。

美國(guó)炸雞如何講好中國(guó)故事

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，迅速調(diào)整飲食差異

不論在哪個(gè)行業(yè)，外來(lái)品牌在中國(guó)水土不服的情況經(jīng)常發(fā)生，飲食的國(guó)家和地區(qū)差異尤為突出，作為美國(guó)本土快餐品牌，肯德基是如何把握“中國(guó)胃”的？

自從進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，肯德基就致力于根據(jù)中國(guó)顧客的口味推出新品。中國(guó)人喜歡吃辣，肯德基最早推出的香辣雞翅、香辣雞腿堡、勁爆雞米花一直都是長(zhǎng)青產(chǎn)品，此后肯德基針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)專門(mén)推出了老北京雞肉卷、川辣雙層雞腿堡等產(chǎn)品，這些都是美國(guó)肯德基的菜單上所沒(méi)有的。

2002年，肯德基推出早餐粥；2008年，肯德基推出川辣嫩牛五方；2008年，肯德基推出安心油條；其后，豆?jié){、飯團(tuán)、大餅卷萬(wàn)物等具有中國(guó)特色的食物陸續(xù)上線。

除了推出中式餐點(diǎn)之外，肯德基的另一大特點(diǎn)是連續(xù)不斷的推出具有創(chuàng)意的新品，重復(fù)進(jìn)入消費(fèi)者視野，引起消費(fèi)者的話題討論。比如，2019年9月，肯德基新推出了榴蓮爆漿雞塊，就獲得了大量消費(fèi)者的關(guān)注。

讓消費(fèi)者既能感受到美式快餐的快捷便利，又能吃到符合中國(guó)人口味的食物，還能通過(guò)不斷的創(chuàng)新挑戰(zhàn)消費(fèi)者新鮮感，這是肯德基在中國(guó)大獲全勝的第一個(gè)原因。

CHAMPS標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)

肯德基把先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式引入中國(guó)后，人們一直以來(lái)認(rèn)為餐飲工作是苦活累活的觀念有了改變，越來(lái)越多的年輕人選擇進(jìn)入肯德基工作，與傳統(tǒng)中式正餐相比，肯德基的工作無(wú)疑更加輕松、簡(jiǎn)單、高效。在人員管理培訓(xùn)制度、食物烹飪流程、食品安全規(guī)范、門(mén)店精細(xì)化運(yùn)作等方面，肯德基都給了當(dāng)時(shí)以全聚德、東來(lái)順為代表的中式連鎖餐飲企業(yè)極大的啟發(fā)。

標(biāo)準(zhǔn)化是肯德基成功的第二個(gè)原因。肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)名為CHAMPS。

C：美觀整潔的環(huán)境。具體表現(xiàn)在簡(jiǎn)約的裝修風(fēng)格，干凈整齊的室內(nèi)設(shè)施，優(yōu)雅輕快的背景音樂(lè)等方面。

H：真誠(chéng)友善的接待。員工穿戴整齊劃一、統(tǒng)一的迎接用語(yǔ)、微笑服務(wù)等細(xì)節(jié)如今在餐飲行業(yè)中已經(jīng)十分尋常，但在肯德基剛剛進(jìn)入中國(guó)的1987年，這種服務(wù)能夠讓中國(guó)消費(fèi)者眼前一亮，因?yàn)樗屩袊?guó)消費(fèi)者切身體會(huì)到了人人平等、熱情奔放的美國(guó)文化。

A：準(zhǔn)確無(wú)誤的供餐。在顧客點(diǎn)單后，服務(wù)員會(huì)再重復(fù)一次顧客所點(diǎn)的餐品及數(shù)量，確保下單無(wú)誤，點(diǎn)餐時(shí)顧客也能夠隨時(shí)在顯示屏上看見(jiàn)自己所點(diǎn)的餐品種類、價(jià)格、總價(jià)等信息。

M：優(yōu)良維護(hù)的設(shè)施。在肯德基，我們隨處可見(jiàn)精心設(shè)計(jì)的設(shè)施，比如兒童游戲區(qū)、兒童座椅、兒童洗手池、殘障人士衛(wèi)生間等等，這些設(shè)施能夠讓消費(fèi)者感受到肯德基的人文關(guān)懷。

P：高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品?？系禄氖澄镆恢倍急３种叨冉y(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者幾乎不會(huì)遇到同樣食物的味道、分量不同的情況。此外，肯德基為每種食品設(shè)定了最佳賞味期，過(guò)了最佳賞味期的食物禁止售賣。

S：快速迅捷的服務(wù)。消費(fèi)者從開(kāi)始點(diǎn)餐到取餐的過(guò)程一般在2-3分鐘左右。

肯德基這些做法給了中國(guó)餐飲行業(yè)極大的啟發(fā)，如今這些服務(wù)早已深入人心，在中國(guó)幾乎所有的餐飲店里廣泛應(yīng)用，但仍然很少有企業(yè)能夠做到肯德基這樣的高度標(biāo)準(zhǔn)化。

一家被炸雞耽誤的科技公司

有網(wǎng)友認(rèn)為，肯德基是一家被炸雞耽誤的科技公司，近幾年，通過(guò)科技手段，肯德基在不斷提升門(mén)店的運(yùn)營(yíng)效率，減少員工的工作量，這是肯德基成功的第三個(gè)原因。

目前自主點(diǎn)餐功能已經(jīng)在肯德基的門(mén)店中廣泛應(yīng)用，消費(fèi)者可以在路上點(diǎn)餐，到店自?。灰部梢栽陂T(mén)店中的自助點(diǎn)餐機(jī)上點(diǎn)餐，省去了排隊(duì)點(diǎn)餐的時(shí)間。服務(wù)員也可以省下為顧客下單的時(shí)間，專注于備餐。

通過(guò)小程序和APP，肯德基自建了點(diǎn)餐系統(tǒng)和配送系統(tǒng)，并獲得了精準(zhǔn)的消費(fèi)者大數(shù)據(jù)，這意味著肯德基可以及時(shí)追蹤到消費(fèi)者的最新動(dòng)態(tài)，并且將自己的宣傳內(nèi)容直接推送給消費(fèi)者，由此帶來(lái)的效率和轉(zhuǎn)化率遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的廣告投放。

此外，在2017年9月，螞蟻金服與肯德基宣布共同落地“刷臉支付”，這是刷臉支付從線上走到線下，首次真正落地到消費(fèi)場(chǎng)景中。

肯德基一直在通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，讓一家成立半個(gè)多世紀(jì)的餐飲企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生命力。

老牌家居企業(yè)如何煥發(fā)生機(jī)？

在研究了7-11、星巴克、優(yōu)衣庫(kù)、蘋(píng)果、肯德基等老牌企業(yè)之后，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)永葆青春的秘訣就在于創(chuàng)新，這也是肯德基能夠給家居企業(yè)提供的最大借鑒意義。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，這并不是一句空話，尤其是在時(shí)代飛快變革的今天，沒(méi)有創(chuàng)新能力的企業(yè)很快就會(huì)被消費(fèi)者忘記。

2019年上半年，在經(jīng)歷了房地產(chǎn)市場(chǎng)的快速上升周期之后，家居企業(yè)普遍增速放緩，家裝、家電、家具、家紡等賽道都進(jìn)入了存量殘殺的時(shí)代，那些沒(méi)有創(chuàng)新能力的家居企業(yè)，只能在存量市場(chǎng)中大打營(yíng)銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)。

家居企業(yè)的創(chuàng)新可以分為品類創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、文化理念創(chuàng)新等。

品類創(chuàng)新即創(chuàng)建一個(gè)新品類 ，《品牌的起源》一書(shū)中提到：“品類是商業(yè)界的物種，是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量，消費(fèi)者以品類來(lái)思考，以品牌來(lái)表達(dá)?！?/p>

企業(yè)如果能開(kāi)創(chuàng)并主導(dǎo)一個(gè)新品類，往往會(huì)取得事半功倍的效果?？系禄_(kāi)創(chuàng)了連鎖炸雞經(jīng)營(yíng)品牌這一新品類，在家居行業(yè)，以歐派、索菲亞為代表的企業(yè)開(kāi)創(chuàng)了定制家居品類；以優(yōu)梵藝術(shù)、林氏木業(yè)為代表的企業(yè)開(kāi)創(chuàng)了家居線上零售品類；以NǒME、名創(chuàng)優(yōu)品為代表的企業(yè)開(kāi)創(chuàng)了家居快時(shí)尚零售品類。

已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)了某一品類的老牌家居企業(yè)，接下來(lái)的方向就是如何在該領(lǐng)域內(nèi)不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

產(chǎn)品創(chuàng)新是家居企業(yè)的短板，在閱讀了許多老牌家居企業(yè)的招股書(shū)和財(cái)報(bào)之后，我們發(fā)現(xiàn)一些老牌家居企業(yè)在十幾年前上市時(shí)的產(chǎn)品線一直沿用至今，這些老化的產(chǎn)品在外觀、功能、材質(zhì)等方面都不能滿足現(xiàn)在的消費(fèi)者需求，因此這些產(chǎn)品不但沒(méi)有銷量，反而會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)不好的體驗(yàn)感。

由于缺乏創(chuàng)新，家居行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，即便是在家居賣場(chǎng)或家居展銷會(huì)這樣品牌產(chǎn)品云集的地方，消費(fèi)者都越來(lái)越難以選擇出自己心儀的產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)新是家居企業(yè)亟需解決的問(wèn)題。

多渠道分流的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要做的不是全渠道覆蓋，而是在眾多渠道中找到最符合自身業(yè)務(wù)的有效渠道。

近年來(lái)，許多老牌家居企業(yè)紛紛開(kāi)始進(jìn)行渠道創(chuàng)新，比如家居品牌進(jìn)入商場(chǎng)，開(kāi)始線下新零售之戰(zhàn)；沖出賣場(chǎng)，建立自有渠道；在各大城市的商區(qū)開(kāi)設(shè)體驗(yàn)店、生活館；與電商、KOL合作進(jìn)軍線上……

對(duì)家居企業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道的作用不只是銷售產(chǎn)品，還是宣傳自己品牌的直接方式，經(jīng)過(guò)門(mén)店的每一位消費(fèi)者未來(lái)都有可能成為企業(yè)的客戶，因此年輕態(tài)的、精美的門(mén)店能夠改變消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌的固有印象。老牌家居企業(yè)不能只依賴于傳統(tǒng)經(jīng)銷商，渠道變革勢(shì)在必行。

在文化創(chuàng)新方面，企業(yè)要做的不是改變自己文化基因，而是將自己多年來(lái)積累的企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)一步弘揚(yáng)。

在2018年，方太發(fā)布了全新的企業(yè)使命——“為了萬(wàn)億家庭的幸福”，與其說(shuō)這是文化理念的創(chuàng)新，不如說(shuō)是方太對(duì)企業(yè)文化的升級(jí)，家庭幸福觀其實(shí)是方太一直向消費(fèi)者傳達(dá)的企業(yè)愿景。

再以格力舉例，一直以來(lái)格力并沒(méi)有過(guò)多的在營(yíng)銷方面發(fā)力，就連代言人也是董明珠本人，但幾乎所有的消費(fèi)者都能夠從“好空調(diào)，格力造”、“掌握核心科技”這兩條宣傳標(biāo)語(yǔ)中感受到格力的企業(yè)文化。

這就是所謂文化理念的創(chuàng)新升級(jí)，在這方面，老牌家居企業(yè)比創(chuàng)業(yè)公司有很大的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)積累，老牌家居企業(yè)應(yīng)該沉淀出自己的企業(yè)文化和價(jià)值觀并傳達(dá)給消費(fèi)者。

結(jié)語(yǔ)：除了創(chuàng)新之外，肯德基對(duì)科技手段的應(yīng)用、高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、高效的門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)都是值得家居企業(yè)反思學(xué)習(xí)的地方，但是首先家居企業(yè)要通過(guò)創(chuàng)新獲得消費(fèi)者認(rèn)可，在行業(yè)中立足。

進(jìn)入中國(guó)30余年，如今的肯德基已經(jīng)成為了中國(guó)最大的快餐連鎖品牌，并且依舊保持快速的增長(zhǎng)。一個(gè)老牌企業(yè)，能夠在異國(guó)他鄉(xiāng)成為行業(yè)龍頭，離不開(kāi)其連續(xù)專注的聚焦于用戶價(jià)值，在這一點(diǎn)上，不光是家居企業(yè)，任何行業(yè)的企業(yè)都要學(xué)習(xí)。

（文章來(lái)源：億歐網(wǎng)，侵刪）