泛家居產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，定制三巨頭歐派、索菲亞、尚品宅配最具有代表性，所以三巨頭的點(diǎn)滴變化，都被行業(yè)放大了看。前幾天，長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)居第二的索菲亞市值被尚品宅配超過，就成了行業(yè)熱門資訊，而今天索菲亞市值再度超過尚品宅配，看起來兩家公司市值排位的拉鋸戰(zhàn)將持續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間。

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關(guān)于索菲亞市值被超越，我在一年前的文章《老二不好當(dāng)，定制巨頭索菲亞即將掉入平庸陷阱？》中分析過。

索菲亞被尚品宅配超越的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，其實(shí)是尚品宅配上市的2017年，2018年這種趨勢(shì)就很明顯，2019年只不過是結(jié)果而已。

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做企業(yè)，多數(shù)都想基業(yè)長(zhǎng)青，也就是做百年老店，也就是說，企業(yè)活得長(zhǎng)是企業(yè)的第一大戰(zhàn)略目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)是，絕大部分企業(yè)，甚至99%的企業(yè)，都把企業(yè)迅速做大，快速增長(zhǎng)作為第一大目標(biāo)，每年都定了一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，活得久的第一戰(zhàn)略仿佛不存在一樣。結(jié)果是，在快速追求增長(zhǎng)的過程中，盲目擴(kuò)張，企業(yè)于是暴病而亡，于是很多企業(yè)家就像當(dāng)年的一些皇帝給自己下罪己詔，我犯下的N個(gè)錯(cuò)誤云云，但已經(jīng)于事無補(bǔ)，企業(yè)家想東山再起，可再也無力回天。

我在當(dāng)時(shí)的文章中分析，雖說是三巨頭，但歐派與索菲亞和尚品宅配在體量上都是有巨大差距的，所以在比較上，主要是第二位的索菲亞和第三的尚品之間的比較。

一、明面上看，主要有二個(gè)推動(dòng)原因 

第一個(gè)推動(dòng)原因是尚品宅配的上市

索菲亞2011年上市，享受了定制行業(yè)的資本紅利，獲得了快速發(fā)展，但這種快速發(fā)展，沒有拉近與歐派的距離，也沒拉開與尚品的距離。

2017年尚品宅配的上市，抹平了與索菲亞的資本鴻溝，原來很多因?yàn)槿狈Y本支撐的項(xiàng)目可以做了。

比如營(yíng)銷傳播。

第二個(gè)推動(dòng)原因是尚品加大招商力度，快速覆蓋空白市場(chǎng)

 根據(jù)尚品與索菲亞的渠道數(shù)量來看，索菲亞的網(wǎng)點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于尚品，在很多三四線城市，尚品都沒有代理商。2017年上市后，尚品宅配加大招商力度，同時(shí)因?yàn)樯鲜袔淼墓猸h(huán)效應(yīng)，很多空白市場(chǎng)得以填充，增加的代理商數(shù)量遠(yuǎn)多于索菲亞，這些新增的代理商，轉(zhuǎn)換為2018年銷量，提升幅度大幅領(lǐng)先于索菲亞。

以上兩條，都是尚品上市帶來的紅利。

二、背后的原因，是過去幾年布局的差異，這種差異導(dǎo)致了被超越的結(jié)果，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面

第一個(gè)方面是對(duì)定制家居企業(yè)品類擴(kuò)張與集成的理解和布局

歐派在櫥柜遙遙領(lǐng)先之后，就已經(jīng)開始品類拓展的嘗試，2005年，歐派切入定制衣柜領(lǐng)域，歐派切入衣柜領(lǐng)域的時(shí)間，比索菲亞成立時(shí)間并不晚多少，歐派的第二品類衣柜，起點(diǎn)并不比索菲亞的第一品類衣柜起點(diǎn)晚多少，銷量也不比索菲亞少多少；2010年，歐派的品類又拓展至定制木門、整體衛(wèi)浴等，歐派品類擴(kuò)張的時(shí)間，大大領(lǐng)先于索菲亞，2016年，歐派還推出歐鉑麗品牌，主打中端市場(chǎng)。

尚品宅配從開始就是一個(gè)全屋定制的概念，其模式的包容性與歐派和索菲亞皆不同，它不需要單獨(dú)強(qiáng)調(diào)細(xì)分品類的擴(kuò)張。由于其自營(yíng)模式中的店面占據(jù)銷量一半，其自營(yíng)模式中的很多都是大店，比如廣州東寶店，天然容納了很多新品類，于無聲處，品類自然擴(kuò)張，比如床墊，比如沙發(fā)，比如家紡等。

 但索菲亞與兩者都有差異，與歐派比，索菲亞品類擴(kuò)張速度很慢，2014年3月，索菲亞才引進(jìn)法國(guó)櫥柜品牌“司米櫥柜”，進(jìn)軍櫥柜領(lǐng)域，并與SALM S.A.S合資，設(shè)立“司米櫥柜有限公司”，索菲亞櫥柜的擴(kuò)張，比歐派衣柜的擴(kuò)張時(shí)間，整整晚了將近10年。2017年，索菲亞才與華鶴集團(tuán)合作，布局定制門窗，還有床、餐桌、書桌等實(shí)木類的OEM產(chǎn)品。

第二個(gè)方面是對(duì)渠道的布局

定制家居傳統(tǒng)模式都是單品，每一個(gè)細(xì)分品類獨(dú)立發(fā)展，獨(dú)立開店。這成了大家熟知的渠道模式，很少有有人去主動(dòng)突破。索菲亞也如此，但歐派不同，2014年，歐派提出“大家居”概念，也就是全屋定制，這個(gè)概念可以是產(chǎn)品概念，也可以是渠道概念，但歐派將兩者進(jìn)行了結(jié)合，在產(chǎn)品上，以整體櫥柜為核心，涵蓋整體衣柜、定制木門、廚房電器、整體衛(wèi)浴、墻飾壁紙、實(shí)體面材、商用廚具等各類家居產(chǎn)品，在渠道上，在很多地方開設(shè)大家居的大店，進(jìn)行了渠道化的變革，在終端給用戶呈現(xiàn)的是一站式解決方案。雖然大家居模式最后證實(shí)還不是一個(gè)特別成功的模式，但我認(rèn)為，這是當(dāng)時(shí)大家居模式，歐派還沒進(jìn)化出運(yùn)營(yíng)的能力，但渠道的聚合，對(duì)于今天的用戶而言，是一個(gè)必須需要解決的問題。2018年5月份，歐派更是向整裝化探索。

尚品宅配的演進(jìn)路徑之一，就是變成渠道品牌，是帶有生產(chǎn)系統(tǒng)的零售企業(yè)，形成重服務(wù)的“中國(guó)式宜家”。在這一點(diǎn)上，尚品宅配的舉措，更適應(yīng)這種模型的進(jìn)化，不管是廣州的東寶店，還是上海開設(shè)的超集店，都有這種進(jìn)化的雛形。如果尚品真正進(jìn)化成這種形態(tài)前途更加不可限量。后來尚品宅配還利用信息化和互聯(lián)網(wǎng)化優(yōu)勢(shì)，設(shè)置整裝云戰(zhàn)略板塊，賦能家裝企業(yè)，輸出供應(yīng)鏈，更是在布局上增加了一枚重要棋子。

索菲亞在2018年8月，才開始在零售模式上走出了實(shí)質(zhì)性探索的第一步。索菲亞2018年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中強(qiáng)調(diào)，要以“索菲亞”品牌定制衣柜為核心，專心、專注，持續(xù)創(chuàng)新，強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加快銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展，推進(jìn)生產(chǎn)布局和提升生產(chǎn)能力，把定制衣柜及其他配套家具做精、做大、做強(qiáng)，不斷深化公司“全屋定制”的大家居戰(zhàn)略，成為領(lǐng)先的“大家居解決方案提供者”。2018年度索菲亞計(jì)劃加快整改舊有店面形象，新開400家門店，以及計(jì)劃開設(shè)大家居店100家。

所以，索菲亞在零售上的探索，都是晚于歐派與商品宅配的，索菲亞退出第二把交椅，只不過是零售變革滯后的必然結(jié)果而已，只是這個(gè)后果，還需要時(shí)間消化，也就是往后幾年時(shí)間，索菲亞可能都是在行業(yè)第三的位置了。

2019年，索菲亞提出定制3.0，但某種程度上，這仍然是一種產(chǎn)品化思維，很明顯，對(duì)于定制規(guī)模企業(yè)，只是產(chǎn)品創(chuàng)新已然不夠了。

第三個(gè)方面是資本化的理解

很多公司上市了，但老板的思想并沒上市，我稱之為身體下半身上市，頭腦沒上市，是因?yàn)?，資本運(yùn)營(yíng)是一種能力，這種能力并不是錢買東西那么簡(jiǎn)單，而是一種對(duì)產(chǎn)業(yè)的深度理解，與企業(yè)自身的協(xié)同與補(bǔ)位的理解，對(duì)用戶，對(duì)行業(yè)未來變化的理解。在此基礎(chǔ)上的資本運(yùn)營(yíng)能力，才是真正的資本能力。索菲亞作為第一家定制上市企業(yè)，是有很好的資本條件的，比歐派和尚品宅配，都提前了6年時(shí)間，從道理上來講，是有機(jī)會(huì)拉近與歐派的距離，拉開與尚品宅配的距離的。但這兩點(diǎn)都沒做到，2017年，索菲亞才與華鶴集團(tuán)合作，布局定制門窗，還有床、餐桌、書桌等實(shí)木類的OEM產(chǎn)品，我認(rèn)為這是在資本上的后知后覺。

三、問題會(huì)延續(xù)嗎？

定制家居大批量上市后，整個(gè)泛家居產(chǎn)業(yè)都發(fā)生了很多變化，比如成品家具與定制業(yè)的界限模糊化，定制整裝化實(shí)踐，渠道化實(shí)踐，多品類實(shí)踐等。定制3巨頭，每一家都呈現(xiàn)了些不同的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略的影響，起碼都是3-5年的時(shí)間效應(yīng)。而索菲亞的調(diào)整，是晚于另外兩家的調(diào)整的，所以一旦索菲亞讓出第二的位置，3-5年都可能無法逆轉(zhuǎn)，除非尚品宅配犯戰(zhàn)略性失誤，這種失誤的可能性是存在的，只是索菲亞不能依賴于對(duì)手的犯錯(cuò)而已。

上次我提出了未來怎么辦的問題，我也沒做解答，今天，我認(rèn)為，索菲亞市值被超越，也不是什么大不了的事情，如果目標(biāo)是百年企業(yè)，索菲亞需要思考的是百年企業(yè)生存模式，不較一時(shí)之短長(zhǎng)，增長(zhǎng)也是自然的，心中也才會(huì)淡定。而這，需要定力，也需要對(duì)產(chǎn)業(yè)變化的深度洞察力。

本文中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的布局能力比簡(jiǎn)單的產(chǎn)品創(chuàng)新就重要得多了。

(文章來源：未來商業(yè)研究-公眾號(hào)，侵刪)