跨界定制的動(dòng)機(jī)大致分為兩類：一是原有的行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，想要通過跨界來突圍；二是有野心的企業(yè)不滿足在原有領(lǐng)域上發(fā)展，進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。眾多跨界品牌失敗的原因，總結(jié)起來有五個(gè)：人不對(duì)、心太急，手太長(zhǎng)，腎太虛，腿太軟。

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

一、全民定制、全行跨界

今天的中國(guó)定制家居市場(chǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)，如顧家家居、曲美家居等跨界融合加速；單品類定制向全屋定制轉(zhuǎn)型成為潮流；全國(guó)產(chǎn)能擴(kuò)充也緊鑼密鼓進(jìn)行著……

因?yàn)橹袊?guó)定制家居市場(chǎng)，其投入門檻小，高增長(zhǎng)率，全屋定制家居等趨勢(shì)，引起諸多跨界大鱷的高度關(guān)注，紛紛大手筆巨資投入定制行業(yè)?？缃缍ㄖ频膭?dòng)機(jī)大致分為兩類：一是原有的行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，想要通過跨界來突圍；二是有野心的企業(yè)不滿足在原有領(lǐng)域上發(fā)展，進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。

但定制家居行業(yè)“大魚吃小魚”的場(chǎng)景就要來了，在2018年以后，定制領(lǐng)域就會(huì)很少再聽到“跨界”二字，因?yàn)椤榜R太效應(yīng)”將走向相互融合的狀態(tài)，出現(xiàn)“全民定制、全行跨界”的行業(yè)景觀。泛家居行業(yè)的跨界與融合，是大多數(shù)家居企業(yè)都在思考或者已經(jīng)在行動(dòng)的課題。

從2011年開始至今，不同行業(yè)跨界進(jìn)入定制行業(yè)的腳步，就沒有一刻停歇過。三粒米教育細(xì)數(shù)下近年來跨界進(jìn)入定制行業(yè)的品牌家譜：

家具行業(yè)：曲美(B8定制)、皇朝(皇朝定制+)、聯(lián)邦高登、紅蘋果、全友、掌上明珠、仁豪、健威、＊＊、百?gòu)?qiáng)、一統(tǒng)家居、華日，中至信。

五金、不銹鋼行業(yè)：頂固、法迪奧、萬格麗(鋼泓)

陶瓷衛(wèi)?。杭茩还褚鹿?、科勒櫥柜、九牧櫥柜、中宇、華盛衛(wèi)浴、路達(dá)集團(tuán)(美睿櫥柜)、東鵬陶瓷(東鵬全屋定制)

家裝公司：家裝E站(美洲象)，東易日盛(意得法家)，碧桂園（橙家）

軟裝軟體：富安娜美家、顧家定制、康奈登(藍(lán)喬)、慕思(艾婭)

地板行業(yè)：圣象大家居、德爾(百得勝)、大自然柯拉尼、世友、北美楓情

板材行業(yè)：兔寶寶、莫干山、千年舟、大王椰(布蘭莎)，韓氏(德魯尼)、福慶(全度)、三千方(豪鉑特)

家電行業(yè)：方太柏廚、德意麗博全屋定制、海爾櫥柜衣柜、榮事達(dá)、萬家樂全屋定制、華帝櫥柜衣柜、康寶耐惠、鑫奇電器、金帝櫥柜、美大櫥柜

軟件行業(yè)：圓方軟件(尚品宅配、維意)

木門跨界整木：夢(mèng)天、TATA、華鶴、歐派木門、楷模木門

門板配套：廣州志華、寧波科樂芙(美羅堡)、上?？窟_(dá)(卡羅莎)

家具設(shè)備：星輝數(shù)控(宜和宜美)

櫥柜行業(yè)：歐派、皮阿諾、金牌(桔家)、志邦(法蘭菲)、我樂

地產(chǎn)行業(yè)：碧桂園(現(xiàn)代筑美家居)、雅居樂家居

門窗行業(yè)：新標(biāo)森珀雅全屋定制、軒尼斯(簡(jiǎn)愛保羅衣柜)

相關(guān)產(chǎn)業(yè)：冠達(dá)星(東西之間全屋定制)、王斌相框、聯(lián)塑集團(tuán)領(lǐng)尚家居、水性科天全屋定制

當(dāng)前跨界有兩種類型：一種是非定制企業(yè)跨進(jìn)定制行業(yè)；另一種是定制企業(yè)向非定制行業(yè)延伸。無論是定制企業(yè)，還是非定制企業(yè)，如果不主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)互跨互融，那么就很可能被時(shí)代（全屋定制、拎包入住、整裝......）無情拋棄！

三粒米教育翁長(zhǎng)華判斷，未來的家具都不叫家具，叫定制家居；再未來的定制家居都不叫定制家居，叫家居。所以不管企業(yè)是定制出身，還是非定制出身都已不再重要。重要的是企業(yè)為消費(fèi)者提供“所見即所得”的、“系統(tǒng)方案”的“產(chǎn)品+服務(wù)”的綜合體。

二、為何跨界者大都折戟沉沙？

林林總總的跨界品牌不下幾百個(gè)?，F(xiàn)在這股跨界熱潮仍在不斷上演，但遺憾地看到，大規(guī)模跨界進(jìn)軍定制家居的背后，鮮有成功案例，部分跨界定制企業(yè)舉步維艱，不少已經(jīng)回歸主業(yè)，逐漸放棄定制板塊。整個(gè)跨界定制企業(yè)是幾家歡樂幾家愁。

跨界強(qiáng)勢(shì)品牌為何進(jìn)軍定制家居后出現(xiàn)大規(guī)模“水土不服”？大都“折戟沉沙”，“鎩羽而歸”呢？三粒米教育韓鋒老師總結(jié)眾多跨界品牌失敗的原因，無非五大原因：人不對(duì)、心太急，手太長(zhǎng)，腎太虛，腿太軟。

第一，人不對(duì)。

孫子兵法認(rèn)為成功的五大要素是“道、天、地、將、法”。簡(jiǎn)單講，“道”是頂層設(shè)計(jì)；“天”是行業(yè)大趨勢(shì)；“地”是企業(yè)資源配置；“將”是企業(yè)人才構(gòu)成；“法”是行業(yè)規(guī)律、方法。很多分析跨界做定制失敗的原因，如戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤，非一把手工程，生產(chǎn)服務(wù)能力欠缺，定制行業(yè)規(guī)律不懂，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成不佳，渠道經(jīng)銷商資源不能共享，心態(tài)操之過急等。

都局限在“天、地、將、法”上，而忘了最重要的，放在第一位的，就是“道”！跨界定制的企業(yè)一般都是實(shí)力雄厚的大企業(yè)，在原有產(chǎn)業(yè)都有相當(dāng)?shù)馁Y源積累，按說不缺錢，也不缺人。

跨界做定制的企業(yè)的老板，第一個(gè)路徑就是找企業(yè)內(nèi)部自己信的過的干將，追隨多年的老部下，任命其為定制板塊的負(fù)責(zé)人，也就是高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，給其投錢，用一個(gè)事業(yè)部制的形式來做定制項(xiàng)目。

這種方式的優(yōu)點(diǎn)就是解決了老板的信任問題，但沒有解決高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人像一個(gè)創(chuàng)業(yè)者一樣的自我驅(qū)動(dòng)問題；也沒有給其自斷后路，干不好還可以回來。再加上定制行業(yè)自身的特殊規(guī)律，再勤奮的職業(yè)經(jīng)理人也要沉下心來，摸個(gè)兩年以上，才能算入行。結(jié)果，可想而知，阿里軟件都做失敗了，你憑什么能成功呢？

跨界做定制的企業(yè)老板在看到別人吃了苦頭之后，第二個(gè)路徑就是高薪挖原來從事定制行業(yè)的專業(yè)生產(chǎn)、專業(yè)營(yíng)銷高管人才來擔(dān)當(dāng)定制專業(yè)板塊的負(fù)責(zé)人。這種路徑首當(dāng)其沖的問題，就是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任問題。

這個(gè)信任問題是最大攔路虎，在企業(yè)里干過的人都知道！如果要在企業(yè)里干好，獲取老板的信任——因?yàn)槿素?cái)物資源都在老板手上——至關(guān)重要！恰恰很多職業(yè)經(jīng)理人都死在這點(diǎn)上。

因?yàn)槎ㄖ菩袠I(yè)的“生產(chǎn)決定銷售”、“后臺(tái)決定前臺(tái)”、“慢就是快，快就是慢”的特殊行業(yè)規(guī)律，很多老板都不懂，老板不是親自操盤，老板想做大定制的心態(tài)也急，看到外聘的職業(yè)經(jīng)理人遲遲沒有做出自己想要的業(yè)績(jī)，職業(yè)經(jīng)理人與老板又沒有建立信任關(guān)系，就導(dǎo)致老板大開殺戒，頻繁更換職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)跨界企業(yè)很多，很多職業(yè)經(jīng)理人今天打東家明天打西家的頻繁跳槽的行業(yè)亂象。

第二，心太急。

很多跨界做定制的品牌都嚴(yán)重低估了定制行業(yè)的難度系數(shù)。不少跨界品牌在第一、第二年就提出了過億元的目標(biāo)，即使到了今天，定制家居發(fā)展已經(jīng)十余年時(shí)間，仍然有一些跨界企業(yè)，剛進(jìn)入行業(yè)便豪言直指3年1000店，10個(gè)億的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，簡(jiǎn)直讓業(yè)內(nèi)人士忍俊不禁。

定制行業(yè)的屬性是“低資金門檻，高能力門檻”，是資金不密集但對(duì)能力要求密集的行業(yè)，設(shè)備都好采購(gòu)，材料也好買，但形成定制化的生產(chǎn)體系，保證品質(zhì)、成本、交期是難度系數(shù)非常高的。

凡是用錢能解決的都不是問題，恰恰定制行業(yè)屬性決定了用錢解決不了問題，必須有時(shí)間的沉淀、能力的沉淀、團(tuán)隊(duì)的沉淀。這個(gè)沉淀對(duì)廠家、經(jīng)銷商都同樣適用。

第三，手太長(zhǎng)。

很多跨界品牌認(rèn)為自己的品牌在原來行業(yè)大名鼎鼎，只要延伸到定制行業(yè)，照樣可以享受品牌紅利，直接享用品牌資源，即可快速?gòu)?fù)制成功?？缃缙放普J(rèn)為品牌是一棵樹，樹上結(jié)的果子，一顆是甜的，做品牌延伸，再結(jié)一顆果子也應(yīng)該是甜的。結(jié)果是延伸到定制的果實(shí)大多成了“苦果”。

跨界品牌在本行業(yè)越成功的，做品牌直線延伸風(fēng)險(xiǎn)越大。舉個(gè)家電跨界品牌的例子，海爾作為最早進(jìn)行品牌延伸，進(jìn)軍定制家居的品牌，在跨界經(jīng)營(yíng)上走了很多彎路。由于對(duì)定制行業(yè)缺乏理解，以及公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致海爾整體家居項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)持續(xù)萎縮。

2011年海爾與日本驪住集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，合資成立了新的家居項(xiàng)目公司，希翼重拾國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但已舉步維艱，只能把經(jīng)營(yíng)重心在房地產(chǎn)精裝修項(xiàng)目，搶灘精裝房市場(chǎng)。

第四，腎太虛。

跨界品牌沒有認(rèn)真研究與深刻理解行業(yè)規(guī)律，還想著“人定勝天”，“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，結(jié)果迎來的是老天爺懲罰的“三年自然災(zāi)害”，在市場(chǎng)大蛋糕面前，心有余而力不足。

定制行業(yè)最大的客觀規(guī)律就是生產(chǎn)決定銷售，后臺(tái)決定前臺(tái)。這個(gè)成為跨界品牌難以深刻理解的行業(yè)特性。畢竟跨界品牌在自己原有熟悉的模式上，重心是在做市場(chǎng)營(yíng)銷，“先市場(chǎng)，后工廠”的發(fā)展之路已經(jīng)深入人心。

與傳統(tǒng)營(yíng)銷模式不同，定制家居則是零庫(kù)存銷售，每一個(gè)訂單就是一個(gè)小的工程項(xiàng)目，從訂單銷售到量尺設(shè)計(jì)，再到下單生產(chǎn)、發(fā)貨物流、安裝售后，這種專屬化的項(xiàng)目定制對(duì)過程管控要求非常嚴(yán)格，廠家輸出的只是半成品，大量的銷售服務(wù)過程是在終端完成的，由此，定制家居是典型的服務(wù)型行業(yè)，工廠的服務(wù)體現(xiàn)在交貨貨期、品質(zhì)管控、物流配送等，經(jīng)銷商的服務(wù)則更為完整，并在相當(dāng)程度上成為廠家對(duì)終端服務(wù)的延伸。

定制作為提供專屬性、個(gè)性化服務(wù)的行業(yè)，對(duì)項(xiàng)目管理、技術(shù)人才要求極高，生產(chǎn)及后臺(tái)對(duì)營(yíng)銷的影響尤為突出，甚至是決定性的，交貨、品質(zhì)、物流等等都極大影響著品牌企業(yè)做大做強(qiáng)。定制家居的慢上量、產(chǎn)品體系先行的特點(diǎn)，是與傳統(tǒng)工業(yè)制造體系最大的區(qū)別。

第五，腿太軟。

很多跨界品牌原來打的如意算盤是，依仗自己原有渠道的經(jīng)銷商可以直接嫁接在定制家居上。結(jié)果是理想很豐滿，以為通過渠道資源的直接嫁接整合就實(shí)現(xiàn)終端快速建店，認(rèn)為原有渠道經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)原有品類都是成功的，跨界進(jìn)入定制家居，利用現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)資源開店，成功應(yīng)當(dāng)也是必然的。結(jié)果卻大跌眼鏡！

跨界品牌的經(jīng)銷商典型的特點(diǎn)是：

1、資本實(shí)力強(qiáng)，往往是該品類的一流品牌；

2、擁有先進(jìn)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)思路，在大部分經(jīng)銷商還在采取“夫妻店”“坐商”的時(shí)候，這部分經(jīng)銷商早已覺醒，大刀闊斧進(jìn)行自我改革，導(dǎo)入先進(jìn)的公司化運(yùn)營(yíng)模式，員工持股、年終分紅激勵(lì)等等，外練品牌功，內(nèi)修管理課，打造著一流的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在各區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)；

3、多品牌多品類經(jīng)營(yíng)，廠家都希望經(jīng)銷商把雞蛋放在一個(gè)籃子里，而經(jīng)銷商則希望擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)品類，進(jìn)行著多品牌多品類經(jīng)營(yíng)，將自身優(yōu)勢(shì)資源發(fā)揮到極致。

但定制家居行業(yè)卻有著其鮮明的行業(yè)特點(diǎn)，流程長(zhǎng)，服務(wù)環(huán)節(jié)多，投入回報(bào)周期長(zhǎng)，初期不能快速上量等等。而跨界品牌的經(jīng)銷商實(shí)力越強(qiáng)，對(duì)投入產(chǎn)出要求越高，先進(jìn)的公司化運(yùn)營(yíng)模式固然是重要的，但卻需要對(duì)定制家居行業(yè)進(jìn)行磨合，這需要跨界經(jīng)銷商花更多時(shí)間和精力去深入了解，然后找到適合定制行業(yè)的管理模式；多品牌多品類的經(jīng)營(yíng)方式，決定經(jīng)銷商無法專注投入定制項(xiàng)目，而定制家居行業(yè)經(jīng)營(yíng)的典型特征是要專業(yè)、專注經(jīng)營(yíng)。

總之，定制家居企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在“總部體系”，而傳統(tǒng)家居建材品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在“渠道資源”。由此，不難看出跨界品牌做定制家居為何鮮有成功案例，大多折戟沉沙，鎩羽而歸！

三、跨界定制要尊重行業(yè)規(guī)律

企業(yè)跨界定制首先要認(rèn)清定制與非定制的區(qū)別，三粒米教育就定制行業(yè)的基本規(guī)律做以下闡述：

1、后端生產(chǎn)決定前端營(yíng)銷

縱觀整個(gè)定制行業(yè)，真正能夠搞懂信息化的企業(yè)寥寥無幾。這主要是企業(yè)思路不對(duì)，畢竟軟件公司為主導(dǎo)的開發(fā)思維不能百分百契合家居企業(yè)基因，所以肯定要用以企業(yè)基因?yàn)橹鲗?dǎo)的開發(fā)思維才能徹底走通信息化之路！生產(chǎn)交付是定制企業(yè)多年的經(jīng)營(yíng)瓶頸，跨界企業(yè)對(duì)這個(gè)問題要有個(gè)清醒的認(rèn)知！信息化從工藝角度來分，最常用兩種不同模式：（1）以尚品宅配為代表的產(chǎn)品單元模塊；（2）以諾維家為代表的板件元素模塊。

家居4.0時(shí)代應(yīng)該是千人千面，個(gè)性化需求與規(guī)?；a(chǎn)仿佛是硬幣的兩端。而產(chǎn)品研發(fā)是鏈接兩者的關(guān)鍵角色。產(chǎn)品研發(fā)從管理的角度來看，其范圍涵蓋產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、市場(chǎng)分析、產(chǎn)品及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理、研發(fā)績(jī)效管理、平臺(tái)開發(fā)與技術(shù)預(yù)研等領(lǐng)域。

2、運(yùn)營(yíng)能力決定渠道質(zhì)量

與非定制企業(yè)相比，定制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)流程都比較長(zhǎng)，所以對(duì)于終端的要求十分高。從新店加盟開始，總部就得要完善標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)模式與流程，還得把加盟商教會(huì)，教會(huì)了還得監(jiān)控加盟商能標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，否則這個(gè)加盟商就會(huì)很快消失。一般而言，在定制行業(yè)里，真正做到大商的，也都是公司化、體系化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)銷商。

對(duì)于以加盟連鎖為核心運(yùn)營(yíng)模式的家居企業(yè)來說，最核心的三項(xiàng)輸出能力是：產(chǎn)品輸出、管理輸出、品牌輸出。產(chǎn)品輸出是源點(diǎn)也是經(jīng)營(yíng)的根基；管理輸出考驗(yàn)企業(yè)對(duì)渠道的掌控能力與提升能力；品牌輸出決定企業(yè)在市場(chǎng)的話語權(quán)與地位。也就是說，在定制行業(yè)里，總部得有完善的連鎖管理標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行管控能力。

定制行業(yè)的營(yíng)銷、業(yè)務(wù)流程與整個(gè)管理運(yùn)營(yíng)是緊密關(guān)聯(lián)的。終端量尺、設(shè)計(jì)、下單、拆單、計(jì)料、排單、生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸、拆裝、安裝、改補(bǔ)……哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題都會(huì)直接導(dǎo)致營(yíng)銷環(huán)節(jié)中斷引起客戶的投訴。所以，定制企業(yè)是先要著力于解決這些問題，而不是急著解決營(yíng)銷問題。

前些年有些跨界企業(yè)用原行業(yè)的以營(yíng)銷打頭陣的模式：搞產(chǎn)品、快招商、大促銷，結(jié)果一片混亂，最后反思過來從頭再補(bǔ)基本功，但浪費(fèi)的金錢與時(shí)間可就再也回不來了。

3、服務(wù)重于營(yíng)銷

定制行業(yè)的服務(wù)有兩層面：一是總部對(duì)于加盟商的服務(wù)能力；二是加盟商對(duì)于顧客的服務(wù)能力?？缃缙髽I(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理基本都是以銷售線索作為主線進(jìn)行管理的；經(jīng)銷商與客戶之間也是以銷售做為主線索展開的。而定制家居則是以服務(wù)為主線索展開的。三粒米教育翁長(zhǎng)華老師把這概括為“營(yíng)銷就是服務(wù)，服務(wù)就是營(yíng)銷”。

四、跨界定制突破的4大核心策略

一個(gè)項(xiàng)目要做到成功無非就是四個(gè)核心要素：模式、產(chǎn)品、渠道、團(tuán)隊(duì)。如果企業(yè)要決心跨界定制，面對(duì)新行業(yè)首先“先同化、再固化、后變化”，尊重定制行業(yè)領(lǐng)域的規(guī)律。

1、商業(yè)模式

商業(yè)模式要注重立足優(yōu)勢(shì)基因，尊重定制家具的行業(yè)規(guī)律。針對(duì)上述幾點(diǎn)常犯錯(cuò)誤，給跨界企業(yè)做定制的3個(gè)建議：避開大眾化品牌的競(jìng)爭(zhēng)，做好細(xì)分（消費(fèi)群體，價(jià)格，產(chǎn)品，市場(chǎng)渠道）、差異化（原材料，品牌調(diào)性，產(chǎn)品屬性，服務(wù)模式）、聚焦（區(qū)域）。聚焦在某一市場(chǎng)、某一種銷售模式、某一處資源去進(jìn)行小范圍低成本試錯(cuò)，以摸準(zhǔn)定制行業(yè)的規(guī)律。

在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，企業(yè)最核心的考慮因素--現(xiàn)在家居行業(yè)重要的變革：銷售入口、客戶體驗(yàn)、服務(wù)模式。而針對(duì)不同的入口與渠道相應(yīng)的商業(yè)模式：工程、配套、傳統(tǒng)零售、新零售。企業(yè)必須要根據(jù)自身的基因與條件尋找自己的商業(yè)模式路徑。

2、產(chǎn)品策略

產(chǎn)品是商業(yè)模式的載體，離開產(chǎn)品談營(yíng)銷都是曇花一現(xiàn)?？缃缍ㄖ频娜诤戏绞剑寒a(chǎn)品+空間定制+成品化裝飾。所謂的“定制成品化，成品定制化”是顏色面料成品化、風(fēng)格成品化、模塊成品化、工藝成品化......

工業(yè)時(shí)代是“以公司為中心”的應(yīng)用思維，信息時(shí)代是“以消費(fèi)者為中心”的創(chuàng)新思維。定制的核心是“定”不是“制”，定風(fēng)格，定尺度，定功能，定材料，定預(yù)算，定生活.....設(shè)計(jì)師產(chǎn)品的靈魂，在產(chǎn)品同質(zhì)化背景下，終端門店的設(shè)計(jì)與服務(wù)成為差異化的具體表現(xiàn)。

3、渠道策略

現(xiàn)階段的賣場(chǎng)渠道資源十分緊張。如果跨界企業(yè)是家居相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，比如像顧家與紅星、居然在原有軟體品類上有戰(zhàn)略合作關(guān)系，顧家再切入定制行業(yè)時(shí)，定制品類的渠道資源問題可以相對(duì)有效解決?？缃缍ㄖ拼笾掠?種渠道策略：一是完全獨(dú)立開拓渠道；二是自有渠道與獨(dú)立渠道共存；三是總部與與渠道成員聯(lián)營(yíng)。不管是何種渠道策略，都應(yīng)基于企業(yè)基因選擇合適的路徑。如維尚集團(tuán)的商超模式、歐工的拎包渠道。

4、團(tuán)隊(duì)策略

跨界企業(yè)做定制最核心的問題是團(tuán)隊(duì)。列舉兩種常犯錯(cuò)的用人現(xiàn)象：一是企圖高薪挖專業(yè)人才；二是找企業(yè)內(nèi)部自己信的過的干將，邊做邊摸索，但均效果不佳。對(duì)此，三粒米教育翁長(zhǎng)華老師提出4大系統(tǒng)解決跨界團(tuán)隊(duì)的問題：（1）運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)引進(jìn)操盤人才，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)部分，指導(dǎo)訓(xùn)練中基層；（2）中層補(bǔ)充性引進(jìn)，優(yōu)化專業(yè)性；（3）基層本地化保證穩(wěn)定性，避免人員流失；（4）建立規(guī)范的、系統(tǒng)的職業(yè)化教育體系。

縱觀諸多跨界企業(yè)，專業(yè)人才的缺乏是一件頭痛的大事。特別是內(nèi)地企業(yè)，本地專業(yè)人才更是嚴(yán)重缺乏，經(jīng)常從廣東尋找一些專業(yè)人才到企業(yè)，卻又出現(xiàn)水土不服，文化不相融等情況。人才一旦流失就會(huì)出現(xiàn)斷檔。所以，企業(yè)人才的職業(yè)化教育已經(jīng)是經(jīng)營(yíng)的重要課題。

人才職業(yè)化教育分為2個(gè)層面：一個(gè)是企業(yè)總部的人才；二是經(jīng)銷商隊(duì)伍的人才。作為總部不但要有自身經(jīng)營(yíng)的人才梯隊(duì)，更重要的是要有人才的造血功能?？偛烤邆渑囵B(yǎng)人才的平臺(tái)與能力，是決定連鎖發(fā)展最根基，只有按企業(yè)自己的文化培養(yǎng)出屬于自己的人才，才能將自己的品牌與管理有效地輸出。

（來源：三粒米教育）