如果時(shí)至今日，還有哪個(gè)單品品牌沒有意識(shí)到整裝渠道重要性的，那你可能真的要小心了，因?yàn)槲磥淼慕侵鹬?，很可能已?jīng)沒有你位置，甚至連后起直追的機(jī)會(huì)都不會(huì)給你。

(圖片來源：新浪家居，侵刪)

未來商業(yè)智庫首席專家、《中國泛家居產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)報(bào)告》總主編李騫老師認(rèn)為，整裝變革已經(jīng)成為泛家居產(chǎn)業(yè)變革的發(fā)動(dòng)機(jī)，不懂整裝變革就不懂未來的零售變革。

在整裝趨勢(shì)引領(lǐng)下的裝修零售時(shí)代，裝企、零售、定制、單品等細(xì)分行業(yè)的各大企業(yè)都在爭(zhēng)相搶占家裝消費(fèi)流量入口。而單品企業(yè)的處境尤為尷尬，不像家裝公司距離用戶最近，轉(zhuǎn)型整裝最具基礎(chǔ)；也沒有零售和定制企業(yè)主導(dǎo)供應(yīng)鏈整合的天然優(yōu)勢(shì)，和直接下場(chǎng)布局整裝的整體勢(shì)能；對(duì)于單品企業(yè)而言，最好的方式是在全國范圍內(nèi)，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，搭載整裝公司渠道，將產(chǎn)品納入頭部裝企的整裝套餐。

同時(shí)，整裝渠道的合作具有排它性，一旦一家裝飾公司在某個(gè)細(xì)分品類當(dāng)中選定戰(zhàn)略合作伙伴，其他同品類品牌就很難再進(jìn)入這家裝修公司渠道。而全國范圍內(nèi)，頭部裝企數(shù)量又十分有限，先下手為強(qiáng)，后下手的人，則只能被排除在游戲之外了。

有一個(gè)單品企業(yè)，就堪稱率先搶占整裝高地的典型，TA就是以短短2年時(shí)間，完成18億營收，成績(jī)傲人的方太。

「未來家居研究」了解到，方太之前雖早有在家裝渠道布局，但其時(shí)家裝業(yè)務(wù)是歸屬于電商版塊兒，與互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)的合作，也是裝企主動(dòng)進(jìn)貨、推動(dòng)銷售。直到2018年，方太才成立獨(dú)立的“全國家裝事業(yè)部”，主動(dòng)進(jìn)行整裝渠道的戰(zhàn)略布局。但確立方向后，即與圣都裝飾在內(nèi)的一批知名裝企達(dá)成戰(zhàn)略合作，搶占整裝先機(jī)。圣都裝飾董事長顏偉陽在接受「未來家居研究」采訪時(shí)，甚至稱方太與圣都的合作，對(duì)雙方，乃至對(duì)整個(gè)行業(yè)而言，都意義非凡，因?yàn)檫@側(cè)面證明了家裝渠道在產(chǎn)業(yè)鏈中的巨大價(jià)值。而僅看方太家裝業(yè)務(wù)的增速，就可想而知整裝渠道有多甜了。

然而，方太僅用兩年時(shí)間，在家裝業(yè)務(wù)上取得的成效甚至高于一些更早入局整裝的單品品牌，如德爾地板，2017年就已經(jīng)涉足整裝，三年來成績(jī)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及方太?！肝磥砑揖友芯俊拐J(rèn)為，比成績(jī)更值得研究的，是背后的方太式成長。

業(yè)內(nèi)人士最近常因市值的變動(dòng)或一些大的戰(zhàn)略動(dòng)作而關(guān)注到東方雨虹、公牛、歐派、顧家、敏華等過100億的家居建材上市企業(yè)。但不知是否還記得，另一家沒有上市，并堅(jiān)持不上市的企業(yè)也同樣在2019年突破了100億，那就是方太。

1 如何看懂方太

此前，李騫老師曾數(shù)度表達(dá)過一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)家是最大的商業(yè)模式。如果在中國近幾十年的商業(yè)發(fā)展歷程中，尋找這種以企業(yè)家為核心靈魂，并通過企業(yè)家的不斷成長、進(jìn)步推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的案例，其實(shí)是不少的，如柳傳志、任正非、＊＊、雷軍等。但如果視角縮小到家居產(chǎn)業(yè)，方太集團(tuán)董事長兼總裁茅忠群無疑也是極具代表性的人物之一。

也正是因?yàn)橛辛嗣┲胰簩?duì)中國企業(yè)管理的不同理解和一些管理模式的創(chuàng)新性探索，才有了今天的方太。

一次到方太參觀走訪時(shí)，獲贈(zèng)了一本解讀方太管理思想精髓的書《方太儒道》，讀過之后，

「未來家居研究」總結(jié)出，想要看懂方太，可以聚焦到這樣幾點(diǎn)：方太的愿景和使命；方太的中西合璧管理模式；方太的產(chǎn)品打磨。而這幾個(gè)點(diǎn)又是環(huán)環(huán)相生的。

2019年方太的總營收達(dá)到108億元，高于行業(yè)平均增速，穩(wěn)健地突破了100億大關(guān)，也隨之提出了奔向千億的遠(yuǎn)大目標(biāo)。然而，盡管實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)更加艱難，盡管眾多家居企業(yè)都紛紛上市或在籌備上市途中，這其中當(dāng)然也包括早已上市多年的同行業(yè)友商老板、華帝，可是，方太依然堅(jiān)持不上市。

茅忠群在接受媒體采訪時(shí)，曾說過這樣的話“方太的增長模式，用管理的術(shù)語叫內(nèi)生式增長，不是兼并收購的增長模式。如果通過兼并收購增長，需要大量的資金，靠自有資金是不夠的，要靠上市去融資。但是內(nèi)生式增長，盡管每年研發(fā)投入很高，但是我們是在成本計(jì)劃中消化掉的。我們每年的效益也不錯(cuò)，自有資金儲(chǔ)備也是不錯(cuò)的，再去上市，拿那么多錢來干什么？”

從這段話里，可以窺見方太發(fā)展路徑的一些影子，甚至可以觸碰到方太的某種企業(yè)價(jià)值觀，與很多企業(yè)是不同的。如果你翻開《方太儒道》這本書，則在第一篇推薦序言中就可以看到，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、博士生導(dǎo)師楊壯對(duì)茅忠群一個(gè)觀點(diǎn)的感觸，他在2015年提出的，“方太的愿景是要成為一家偉大的企業(yè)?！?/p>

什么樣的企業(yè)可以稱之為“偉大”，可能大家并不敢下結(jié)論，是規(guī)模大、歷史久，還是影響力、社會(huì)價(jià)值大？如果是后者，又用什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量？在無法定義的情況下，茅忠群提了出來，那么，這個(gè)愿景“很大”。

一個(gè)很大的，卻難以清晰衡量是否能做到、已做到的愿景，就要去看它如何落地。茅忠群按自已的理解拆解出偉大企業(yè)的四個(gè)特征“用戶得安心、員工得幸福、社會(huì)得正氣、經(jīng)營可持續(xù)?！贝颂?，我們暫不去過度關(guān)注其中更加崇高的社會(huì)和員工層面，還是先來看看更偏重商業(yè)層面的經(jīng)營管理模式和用戶體驗(yàn)。（當(dāng)然，經(jīng)營管理模式就是對(duì)員工的管理，也是讓員工得幸福的方式和舉措，只是不展開討論）

這一部分就是茅忠群在反復(fù)學(xué)習(xí)、實(shí)踐中尋找到的答案：中國企業(yè)要根植于本土文化，企業(yè)發(fā)展才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的土壤。而中國本土文化代表是儒家文化，只有將儒家文化融入管理，才能使管理制度擁有精神文化支撐，而不只是照搬西方管理模式。這一點(diǎn)從日本、韓國等東亞國家的企業(yè)管理中受到的儒家文化強(qiáng)大影響就可印證。這也不是對(duì)西方管理模式的摒棄，而是將中國管理哲學(xué)與西方管理科學(xué)相結(jié)合，創(chuàng)新出獨(dú)屬方太的中西合璧管理模式。

同時(shí)，茅忠群又把儒道分為“道”和“術(shù)”。他認(rèn)為，“道”體現(xiàn)的是使命、愿景和核心價(jià)值觀，“術(shù)”則體現(xiàn)為卓越的產(chǎn)品，以及優(yōu)良的服務(wù)。對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求，是儒家“仁義”在產(chǎn)品中的真正體現(xiàn)。

至此，就可以解釋方太的一些現(xiàn)象，比如，方太一直專注于設(shè)計(jì)、研發(fā)、打磨產(chǎn)品；又比如，茅忠群不像其他老板一樣，應(yīng)酬大客戶、頻頻出現(xiàn)于各類高層論壇上，而是一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。在茅忠群的看來，把產(chǎn)品做好了，客戶自然會(huì)喜歡你。

方太2011、2014兩年代表中國廚電企業(yè)斬獲“全國質(zhì)量獎(jiǎng)”。2013年推出的側(cè)吸式抽油煙機(jī)“風(fēng)魔方”，2014年推出的頂吸式抽油煙機(jī)“云魔方”，2015年推出的水槽洗碗機(jī)，2016年推出的智能廚房、以及融合歐式吸油煙機(jī)和近吸式吸油煙機(jī)優(yōu)點(diǎn)的“星魔方”，再到當(dāng)前力推的方太集成烹飪中心1、2代等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，都是完全站在如何滿足并創(chuàng)造用戶需求、提升用戶體驗(yàn)與感受這一宗旨上去不斷精進(jìn)的。通過把產(chǎn)品做到極致，從而讓使用這些產(chǎn)品的用戶獲得更多的便利、幫助和滿足，進(jìn)而把人們生活的一部分變得更美好，這的確是一種“仁”了。大概也正是因此，方太敢于在2018年把企業(yè)的使命升級(jí)為“為了億萬家庭的幸?！?。

2 升級(jí)千億目標(biāo)后 打法變了嗎？

然而，企業(yè)是不是只要把產(chǎn)品力做到極致，就可以不斷實(shí)現(xiàn)規(guī)模的突破，李騫老師曾以蘋果、特斯拉等企業(yè)為例，做過這樣的解析，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品力達(dá)到極致的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生一種渠道溢出的效應(yīng)。比如蘋果手機(jī)，到2020年12月，全球零售門店數(shù)量有509家，受疫情沖擊，又已被迫在全球關(guān)閉近100家零售門店。此前大中華區(qū)的門店數(shù)量在2018年時(shí)達(dá)到過51家，2020年2月的數(shù)據(jù)已是42家。這個(gè)數(shù)量是很少的，但是與之對(duì)比的是蘋果那些年在中國的銷售數(shù)字，那是不能以幾何倍數(shù)來計(jì)算的。為什么會(huì)這樣？并且，在其開始在官網(wǎng)以外的線上平臺(tái)售賣之前，蘋果手機(jī)在中國的銷量已經(jīng)是那樣驚人了，那正是因?yàn)樵诋a(chǎn)品力達(dá)到極致之下，即使不去主動(dòng)搭建更多的渠道，也會(huì)產(chǎn)生渠道溢出效應(yīng)，會(huì)有眾多國內(nèi)經(jīng)銷商爭(zhēng)相售賣蘋果的產(chǎn)品。

方太也是這樣全心打磨產(chǎn)品力，而獲得渠道溢出效應(yīng)，從而不斷實(shí)現(xiàn)體量的升級(jí)嗎？顯然不是。有學(xué)術(shù)分析文獻(xiàn)稱方太“品牌為王，渠道為后”，此時(shí)看來，實(shí)在精辟。方太在渠道建設(shè)方面，其實(shí)并不弱，很早就建立了“零售/工程/電商”的渠道體系，并長期處于C端零售占比遠(yuǎn)高于B端銷售占比的狀態(tài)。

零售部分，除去與蘇寧、國美、居然之家、紅星美凱龍等的深入合作外，方太還在全國落地了40多家“方太生活家體驗(yàn)館”，通過智能廚房場(chǎng)景讓用戶體驗(yàn)到廚房空間變革帶來的高品質(zhì)生活方式。工程部分，早在2005年，方太已開始布局，與萬科、恒大、碧桂園、綠地等諸多百強(qiáng)企業(yè)在內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)都達(dá)成了戰(zhàn)略合作，多年來已交付了數(shù)千個(gè)精裝項(xiàng)目。電商發(fā)展態(tài)勢(shì)一向良好，也早有與家裝公司的合作。也就是說，一直以來，方太的核心是把產(chǎn)品做到極致，但在渠道建設(shè)方面也是在不斷突破的。

那么，以極致的產(chǎn)品力為核心可以支撐方太走到哪一步？當(dāng)然，突破100億這個(gè)目標(biāo)是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的。但升級(jí)為千億目標(biāo)之后呢？是否需要變換打法？

正如李騫老師此前分析過的，“規(guī)模不同，物種不同，不能用養(yǎng)小貓咪的方式養(yǎng)大老虎?！泵┛傄补_表示過，近年方太供應(yīng)鏈、營銷體系等方面都在做一些變革?！扒|級(jí)企業(yè)，對(duì)管理的要求和百億級(jí)企業(yè)完全不是一個(gè)概念了。這幾年我們的轉(zhuǎn)型主要是在管理上下工夫，把過去適合幾十億的管理體系升級(jí)成適合幾百億的管理體系?！?/p>

其中，很重要的變化之一，就是在2018年，把原本歸于工程的“房地產(chǎn)精裝等業(yè)務(wù)”與歸于電商的“互聯(lián)網(wǎng)家裝等業(yè)務(wù)”獨(dú)立出來，并合并成了“全國家裝事業(yè)部”。這個(gè)事業(yè)部成立之后，迅速打開局面，一方面，跟頭部家裝定制企業(yè)總部達(dá)成戰(zhàn)略合作，如東易日盛、圣都、業(yè)之峰、星藝、尚品宅配、維意、我樂、全友等；另一方面，通過分公司和經(jīng)銷商跟地方性的家裝公司達(dá)成合作，在全國范圍內(nèi)開拓家裝渠道。

而據(jù)方太集團(tuán)家裝事業(yè)部總經(jīng)理傅立軍接受媒體采訪時(shí)表示，方太家裝事業(yè)部已用兩年時(shí)間，做到了營收18個(gè)億，占公司總營收比例為20%左右。且依據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)，2019年，方太總營收108億元，家裝業(yè)務(wù)銷售額同比增長90%。2020年，方太對(duì)外發(fā)布總營收120億元，同比增長10%，家裝業(yè)務(wù)同比增長50%。

為什么家裝渠道增長這么快？我們可以從傅立軍接受采訪時(shí)說過的一段話發(fā)現(xiàn)端倪，“我個(gè)人認(rèn)為，跨界突破最核心的就是互相融合，讓消費(fèi)者體驗(yàn)更愉快，讓消費(fèi)者更方便的享受到企業(yè)更好的服務(wù)。對(duì)企業(yè)來講，如何通過整合，利用大數(shù)據(jù)了解消費(fèi)趨勢(shì)，了解消費(fèi)者的愛好，讓研發(fā)出來的產(chǎn)品更適合消費(fèi)者，是最重要的應(yīng)對(duì)方式。”可見，究其根本原因，帶來家裝業(yè)務(wù)高速增長的核心動(dòng)能還是產(chǎn)品力。以及依據(jù)對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的把握，把脈產(chǎn)品研發(fā)方向。

2020年，方太發(fā)布的集成烹飪中心Ⅱ代和在清洗機(jī)理上實(shí)現(xiàn)全新突破的水槽洗碗機(jī)E5/Z5就是正確把握市場(chǎng)趨勢(shì)的產(chǎn)物。走向集成化、智能化、藝術(shù)化是行業(yè)對(duì)未來中國廚房空間發(fā)展方向的共識(shí)，而其中的“集”，方太認(rèn)為，不是簡(jiǎn)單的把各類功能不同的新興廚房產(chǎn)品整合成一個(gè)套餐，而是通過優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)“功能、烹飪、空間、美學(xué)、智能、場(chǎng)景”等多維集成，從而形成真正的廚房整體空間解決方案。

從傅立軍的話中，我們還可以接收到另一個(gè)重點(diǎn)，就是作為單品企業(yè)的方太，沒有計(jì)劃像很多定制企業(yè)一樣自已做整裝入口，而是強(qiáng)調(diào)融合。雖然方太也有定制品牌方太柏廚，且經(jīng)過調(diào)整后在高端市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)向好，但當(dāng)前并沒有看到，其有再向前延伸整裝的計(jì)劃。可見，方太的渠道調(diào)整和建設(shè)會(huì)在合適的時(shí)期內(nèi)選擇最適合推動(dòng)自身發(fā)展的方式，尤其是能幫助TA更好的打造滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品的方式。

所以，升級(jí)為千億目標(biāo)后，方太在不斷調(diào)整，尤其是管理和組織的內(nèi)生性增長方向，茅忠群在2021年新春致辭的演講題目，即為《以組織修煉實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長》，在整體組織的每一部分：研發(fā)體系、供應(yīng)鏈體系，渠道體系等方向上無不在調(diào)整，但真正的核心還是只有一個(gè)，儒道之“術(shù)”，極致的產(chǎn)品力。渠道布局等一直在隨著時(shí)代發(fā)展而調(diào)整進(jìn)步，并憑借極致的產(chǎn)品力一路開疆拓土，是為“渠道為后”。不是渠道排在后面，而是渠道緊隨其后。

(文章來源：新浪家居，侵刪)