從2019年開始，隨著家電零售渠道的碎片化加速擴(kuò)張，以及線上渠道占比突破五成、線下經(jīng)銷商群體整體走弱，還有消費需求的多樣化，帶來的家電企業(yè)營銷管理平臺和體系也在發(fā)生著重大變化，其中最具代表性的就是工廠直營、工廠直銷模式加速落地。

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由此原本在家電企業(yè)與線下渠道商(包括代理商、分銷商，以及經(jīng)銷商)中間承擔(dān)著營銷、推廣、品牌、服務(wù)等諸多職能的各地銷售分公司，再次遭遇了發(fā)展的“滑鐵盧”，即銷售分公司的職能紛紛被總部拿走，或者吞食，銷售分公司自身的地區(qū)性平臺價值越來越弱，甚至一些家電企業(yè)已經(jīng)開始砍掉銷售分公司，全面轉(zhuǎn)向代理運(yùn)營商合作的營銷架構(gòu)。

那么未來在家電企業(yè)加速推動工廠直營的模式之下，特別是隨著家電企業(yè)紛紛直接管理倉儲、物流，甚至統(tǒng)籌回款、活動、品宣等職能的趨勢之下，各個家電企業(yè)的銷售分公司還有沒有存在的價值?未來家電銷售公司會被代運(yùn)營商們?nèi)〈?，還是需要重新定義并創(chuàng)造并賦予更多的新職能?

當(dāng)前品牌和產(chǎn)品的地方性推廣營銷，這個是家電企業(yè)總部率先從銷售分公司收回的權(quán)限之一。過去，很多銷售分公司都承擔(dān)著家電企業(yè)的產(chǎn)品和品牌，在當(dāng)?shù)厥袌鐾茝V宣傳的職能。但隨著信息交互和溝通方便，以及企業(yè)推廣宣傳整體形象的需求，總部市場部和品牌部將相關(guān)的費用預(yù)算以及權(quán)限直接回收。由總部統(tǒng)一規(guī)劃、投放，并且進(jìn)行維護(hù)。表面上是提升統(tǒng)一性、整體性，實際上還是對銷售分公司執(zhí)行力的不滿意。

這兩年隨著互聯(lián)網(wǎng)帶來的數(shù)字化經(jīng)營手段成熟，很多企業(yè)開始將銷售分公司、代理商原本負(fù)責(zé)的倉儲、物流等職能再次探索總部直管。一方面，不再讓銷售分公司承擔(dān)庫存、備貨的職能;另一方面則不再讓銷售分公司在當(dāng)?shù)卣覀}儲、找物流分發(fā)，而是由總部直接在各地建立中轉(zhuǎn)倉儲物流中心，直接對接全國性的大型物流公司。同時，很多代理商和經(jīng)銷商的回款也直接與總部對接，慢慢形成“一盤貨、一本帳”經(jīng)營新格局。

此外隨著京東、天貓、蘇寧易購等平臺型家電零售商快速發(fā)展和崛起，不只是擠壓線下代理商和經(jīng)銷商的地盤，同時讓很多家電企業(yè)的銷售分公司再次遭遇了“無事可干”的尷尬。因為，原本由銷售分公司對接的各個渠道，如今則是由總部京東、天貓、蘇寧等渠道職能部門直接對接總部，再由他們內(nèi)部進(jìn)行分解和落地。銷售分公司似乎就是為了經(jīng)銷商群體而存在，但隨著經(jīng)銷商份額占比的收縮，導(dǎo)致銷售分公司的價值被削弱。

很多家電企業(yè)的銷售分公司，從過去的“什么都要干、什么都在干”，變成了如今的“看著什么都能干、其實什么都不用干”的局面。從一些頭部家電企業(yè)的情況來看，銷售公司目前成為工廠對接當(dāng)?shù)卮磉\(yùn)營商、經(jīng)銷商的一個營銷服務(wù)平臺。一方面，雖然不再承擔(dān)回款、壓貨、物流倉儲等職能，卻仍然背負(fù)著營收、利潤等KPI指標(biāo);另一方面，工廠直營之后，大量的家電代運(yùn)營商、經(jīng)銷商們面臨著活動怎么干、促銷怎么做，需要銷售分公司扮演好專家和保姆等多重職能。

如此一來，眾多家電銷售分公司站到了發(fā)展的新起點上：一邊是，隨著渠道變革迭代營銷變革，工廠直營直銷將會成為常態(tài)，各個工廠的銷售分公司對內(nèi)職能，將面臨新的職能定位，肯定不是簡單的營銷推廣、壓貨吸款，而是要成為工廠和經(jīng)銷商之間的營銷顧問、保姆，加快動銷的落地和執(zhí)行，因此要建立新的營銷推廣團(tuán)隊，剝離其它職能。

另一邊則是，隨著家電零售業(yè)態(tài)的線上線下融合，以及新零售渠道的爭奇斗艷，這也讓家電銷售分公司對外的職能必須重構(gòu)，銷售分公司不能消失而是要做大做強(qiáng)做精，必須要成為家電企業(yè)在當(dāng)?shù)氐囊粋€個陣地和堡壘，而不能淪為職能空心化下的“雞肋”。

未來，家電企業(yè)的銷售分公司，必須要扮演起家電企業(yè)與所有零售商家銜接、溝通的橋梁紐帶角色，而不能在家電營銷模式、渠道模式變革的“犧牲品”!

（文章來源：家電圈，侵刪）