本地生活服務(wù)中，外賣是消費(fèi)頻次最高，觸達(dá)人群最龐大的市場(chǎng)。2017年和2018年發(fā)生了三件大事，改變了整個(gè)外賣行業(yè)的格局：2017年餓了么收購百度外賣，百度退出外賣市場(chǎng)；2018年，阿里全資收購餓了么，將餓了么與口碑合并，阿里本地生活布局再添一員大將；2018年美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上市。從2018年開始，外賣市場(chǎng)，餓了么與美團(tuán)兩大陣營對(duì)壘格局形成，且這兩大平臺(tái)都開始逐步接入新零售業(yè)務(wù)，比如水果生鮮、超市便利店、跑腿代購等。

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）

外賣成為本地生活重要入口，阿里再添一員猛將

媒體發(fā)布的報(bào)告顯示，2019上半年本地生活服務(wù)市場(chǎng)線上交易規(guī)模為9159.8億元，其中到店業(yè)務(wù)交易規(guī)模為5572.6億元，到家業(yè)務(wù)市場(chǎng)交易規(guī)模為3587.2億元，到家業(yè)務(wù)占本地生活39.2%，且這一比例在不斷提升。餐飲外賣市場(chǎng)占據(jù)到家業(yè)務(wù)八成以上，2019年上半年餐飲外賣市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了3145億元。

近萬億的市場(chǎng)規(guī)模一定少不了BAT的身影，2006年收購“口碑網(wǎng)”開始，阿里正式進(jìn)軍本地生活服務(wù)，此后在旅游、支付、地圖、電影、共享單車等多個(gè)領(lǐng)域陸續(xù)布局。

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）阿里巴巴在本地生活服務(wù)的布局

2018年收購餓了么，是阿里在本地生活的一個(gè)重大布局，原因如下：

首先，本地生活是阿里的重要流量入口，外賣業(yè)務(wù)又是本地生活的重要流量入口，引入外賣市場(chǎng)份額第二大平臺(tái)餓了么，在與阿里其他核心業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)打通后，能夠?yàn)樵袠I(yè)務(wù)帶來巨大的流量。

其次，阿里想做到圍繞消費(fèi)者的多場(chǎng)景數(shù)字化，外賣是其中的重要場(chǎng)景，能夠?yàn)榘⒗锉镜厣顜硇碌母窬帧?/p>

第三，雖然阿里主導(dǎo)的菜鳥網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是全國領(lǐng)先的智慧物流系統(tǒng)，但在即時(shí)配送方面，阿里并沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，此次收購后，餓了么官方配送平臺(tái)蜂鳥配送將補(bǔ)齊阿里這方面的短板。

第四，外賣市場(chǎng)消費(fèi)頻次高，人群基數(shù)大，收購餓了么從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看能取得很好的財(cái)務(wù)回報(bào)。

根據(jù)媒體發(fā)布的《2019上半年中國本地生活服務(wù)行業(yè)洞察》，在被阿里收購后，餓了么平臺(tái)上的活躍商戶數(shù)從2018年下半年350萬戶增長(zhǎng)至2019年上半年400萬戶，市場(chǎng)份額從40.2%提升至了43.9%，并與手機(jī)淘寶、支付寶兩大“超級(jí)APP”實(shí)現(xiàn)了技術(shù)打通，互相引流。在阿里生態(tài)下，餓了么逐漸從外賣平臺(tái)向新零售滲透。

校園市場(chǎng)誕生的“小生意”

2009年成立的餓了么，先后獲得過金沙江創(chuàng)投、經(jīng)緯中國、紅杉中國、京東、騰訊等知名投資機(jī)構(gòu)的總計(jì)超過二十億美元的八輪融資，這樣頻繁的大額融資不免被人認(rèn)為高舉高打、資本驅(qū)動(dòng)。實(shí)際上這個(gè)占據(jù)三千億外賣市場(chǎng)半壁江山的獨(dú)角獸起初誕生于非常務(wù)實(shí)的校園市場(chǎng)“小生意”。

餓了么由上海交通大學(xué)的學(xué)生張旭豪、康嘉等人創(chuàng)辦，當(dāng)時(shí)的大學(xué)校園市場(chǎng)幾乎空白，已經(jīng)是頭部的美團(tuán)外賣一直都活躍在白領(lǐng)市場(chǎng)，而創(chuàng)業(yè)者也都不愿進(jìn)軍大學(xué)校園，主要是因?yàn)榇髮W(xué)市場(chǎng)平均十幾元的客單價(jià)與白領(lǐng)市場(chǎng)存在巨大的利潤差異，校園市場(chǎng)這塊小蛋糕沒有得到重視。

這為餓了么提供了良好的生存空間，成立之初餓了么建立了網(wǎng)上訂餐平臺(tái)，本著“極簡(jiǎn)主義原則”，餓了么網(wǎng)站的界面和功能簡(jiǎn)單易行，讓用戶體驗(yàn)到了便利。同時(shí)餓了么將對(duì)商家的收費(fèi)模式從“銷售額抽成”改為“固定服務(wù)年費(fèi)”，這樣一來，交了固定年費(fèi)后，銷量再多，平臺(tái)都不會(huì)從中抽成，商戶積極性有很大的提高。

這種同時(shí)對(duì)B端和C端都很友好的業(yè)務(wù)模式讓餓了么在幾年間占領(lǐng)了上海、北京、廣州、杭州等城市的高校，到2014年初，餓了么已經(jīng)成長(zhǎng)為擁有200名左右員工，日訂單量超過100萬的新銳企業(yè)，目標(biāo)客戶仍然是客單價(jià)10-20元的中低端人群。

而進(jìn)軍白領(lǐng)市場(chǎng)，要從2014年餓了么獲得大眾點(diǎn)評(píng)八千萬美元D輪融資說起，通過與大眾點(diǎn)評(píng)的戰(zhàn)略合作，餓了么獲得了中高端的餐廳資源和客戶資源，此后的一年里，外賣市場(chǎng)建立起了美團(tuán)外賣、餓了么、百度外賣三足鼎立的初步格局，2017年餓了么收購百度外賣后，餓了么、美團(tuán)兩大巨頭壟斷市場(chǎng)。

“數(shù)字化+生態(tài)鏈”深度整合

巨頭競(jìng)爭(zhēng)會(huì)成為行業(yè)里的熱點(diǎn)話題，蒙牛伊利、格力奧克斯、瑞幸星巴克、美團(tuán)餓了么等等，總是會(huì)被拿來對(duì)比分析，尤其在去年被阿里收購后，餓了么打出了“投入30億元，發(fā)動(dòng)夏季戰(zhàn)役”的口號(hào)，更是吸引了無數(shù)的關(guān)注。

我們不應(yīng)該只看到兩家企業(yè)頭破血流的競(jìng)爭(zhēng)，卻看不到他們聯(lián)合起來占據(jù)96%的市場(chǎng)份額。這兩家企業(yè)都已經(jīng)非常成熟，誰也無法撼動(dòng)對(duì)方的頭部地位，如果通過價(jià)格補(bǔ)貼爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，燒錢擴(kuò)張，只會(huì)兩敗俱傷。

巨頭們的競(jìng)爭(zhēng)越來越理智，大眾一直“期待”的價(jià)格戰(zhàn)并沒有到來，餓了么的30億“夏季戰(zhàn)役”，也沒有用來進(jìn)行價(jià)格補(bǔ)貼，而是主要用在了對(duì)商戶的賦能方面，比如優(yōu)化物流體系、商家服務(wù)體系、數(shù)字化建設(shè)、組織架構(gòu)提升等。

與口碑整合后，餓了么在阿里生態(tài)鏈下，很多環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了能效的提升。依托阿里的數(shù)字化技術(shù)，物流配送智能調(diào)度的效率有所提升；商家能夠獲得流量、配送、供應(yīng)鏈、SaaS、金融等多方面服務(wù)；手機(jī)淘寶、支付寶都與餓了么平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了技術(shù)打通，餓了么獲得了更精準(zhǔn)龐大的流量。

除原有業(yè)務(wù)能效提升之外，阿里的新零售基因也逐漸嫁接給餓了么，餓了么開始在新零售方面做出嘗試，例如餓了么快閃店，餓了么無人貨架，餓了么APP內(nèi)實(shí)現(xiàn)了7-11、屈臣氏、星巴克等商戶入駐。

總結(jié)：上述內(nèi)容總結(jié)下來一共有三個(gè)觀點(diǎn)：

1、本地生活市場(chǎng)僅半年交易規(guī)模達(dá)到9千億，市場(chǎng)空間巨大，前景可觀。

2、餓了么從小市場(chǎng)切入，獲得了早期的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，后又抓住時(shí)機(jī)，借著大眾點(diǎn)評(píng)進(jìn)入中高端市場(chǎng)。

3、“數(shù)字化+生態(tài)”成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，科技的力量不容忽視。

就以上三個(gè)觀點(diǎn)，我們?yōu)榧揖訕I(yè)內(nèi)人士提供了一些發(fā)展建議。

家居入局本地生活市場(chǎng)，客戶評(píng)價(jià)公開透明

作為本地生活的一大入口，大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)開設(shè)了家居家裝板塊，這為消費(fèi)者增加了新的信息渠道，也為家居企業(yè)帶來了新的線上流量入口，與此同時(shí)，家居企業(yè)正在面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

原因是大眾點(diǎn)評(píng)里的評(píng)價(jià)是完全由消費(fèi)者控制的公開評(píng)價(jià)。對(duì)餐飲、娛樂等商戶來說，評(píng)價(jià)對(duì)于消費(fèi)決策的影響比較弱，一方面是客流量大評(píng)價(jià)多，成千上萬條評(píng)價(jià)中，出現(xiàn)幾百條差評(píng)可能不會(huì)引起消費(fèi)者的注意；另一方面，餐飲娛樂是低客單價(jià)消費(fèi)，消費(fèi)者即使看到有差評(píng)可能也會(huì)被好奇心驅(qū)使去親自嘗試。

而大眾點(diǎn)評(píng)里的家居板塊，尤其是定制和裝修業(yè)務(wù)最多只有幾百條評(píng)價(jià)，客單價(jià)在幾萬元到幾十萬元不等，在這種情況下，消費(fèi)者首先會(huì)閱讀大量的評(píng)價(jià)，這其中有一條評(píng)價(jià)涉及到質(zhì)量問題，消費(fèi)者的消費(fèi)意愿就會(huì)大大降低。此外，有了這個(gè)發(fā)聲渠道，那些曾經(jīng)投訴無門的消費(fèi)者也愿意評(píng)論，寫下自己的經(jīng)歷，這對(duì)于商家的轉(zhuǎn)化率可能是致命性的打擊。

除了大眾點(diǎn)評(píng)外，其他本地生活平臺(tái)也大多有評(píng)論功能，這就倒逼企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)細(xì)節(jié)、價(jià)格透明等多個(gè)維度都要保證客戶的良好體驗(yàn)。

“小市場(chǎng)+大格局”的企業(yè)更容易成功

從校園里跑出來的餓了么，切中的是大學(xué)生這樣一個(gè)人群細(xì)分、客單價(jià)較低的市場(chǎng)。這里需要解釋的是，餓了么成立時(shí)是PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，智能手機(jī)沒有大規(guī)模普及，APP的應(yīng)用并不廣泛，并且大學(xué)生的消費(fèi)能力也比較低，如今大學(xué)生外賣市場(chǎng)早已不是一個(gè)小市場(chǎng)。

家居企業(yè)也應(yīng)該深諳這個(gè)道理，能力有限，必須集中精力做最擅長(zhǎng)的事情。成品家居、定制家居、整裝、精裝、供應(yīng)鏈、裝配式等都是完全不同的業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)背后的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、物流都具有不可復(fù)制性。每種業(yè)務(wù)服務(wù)的不同人群背后也有不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路、宣傳推廣思路、營銷定價(jià)思路等等。

即便是頭部企業(yè)歐派，“整裝大家居”之路也遭到不少品控的質(zhì)疑，中小型企業(yè)更加沒有實(shí)力做整合，所以切入細(xì)分領(lǐng)域的細(xì)分人群才能做到產(chǎn)品細(xì)節(jié)和服務(wù)細(xì)節(jié)雙保證。

瞄準(zhǔn)小市場(chǎng)的同時(shí)，企業(yè)家的思維不能局限于只做好小市場(chǎng)，餓了么的創(chuàng)始人張旭豪曾在接受媒體采訪時(shí)談?wù)摰阶约?011年A輪融資時(shí)的考量：2011年有很多投資人找我們，但是我們自己是有選擇標(biāo)準(zhǔn)的?！梆I了么”是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，未來可能在海外上市，因此我們更偏向于美元的基金。

由此可以看出，早在A輪融資時(shí)，創(chuàng)始人就思考到了自己未來上市的場(chǎng)景。家居企業(yè)家們也應(yīng)該樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，建立行業(yè)格局，不能故步自封，隨波逐流的發(fā)展。

科技助力家居行業(yè)勻速慢跑

即使目前看來科技變革家居行業(yè)的力量并不明顯，但筆者近日接觸到的業(yè)內(nèi)創(chuàng)始人和投資人都多次表示過科技對(duì)未來家居行業(yè)的變革。

從毛坯房到入住，要經(jīng)過水電暖木瓦油等基礎(chǔ)裝修、設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)、吊頂?shù)匕鍣还竦扔惭b、家具軟裝等流程，涉及的項(xiàng)目繁復(fù)，人員眾多，由此裝修的溝通成本高，溝通效率低，整合難度大。

通過科技手段，將營銷獲客、報(bào)價(jià)、設(shè)計(jì)、裝修、客服、售后等過程全部數(shù)字化。尤其是裝修過程，由設(shè)計(jì)師主導(dǎo)裝修，將每一個(gè)產(chǎn)品和流程細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)化存入系統(tǒng)，每一個(gè)裝修工人根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)施工，既能提高工作效率，又能減少裝修對(duì)工人經(jīng)驗(yàn)的依賴。

在家居“慢”行業(yè)，真正通過科技變革的企業(yè)少之又少，傳統(tǒng)老板們和經(jīng)銷商們?nèi)匀贿^多的依賴人工，科技變革需要全行業(yè)從業(yè)者和消費(fèi)者的共同觀念上的轉(zhuǎn)變。

與其他行業(yè)一樣，能夠?qū)㈩I(lǐng)先技術(shù)率先應(yīng)用落地的企業(yè)成功的機(jī)會(huì)最大，億歐家居未來也會(huì)持續(xù)關(guān)注家居行業(yè)應(yīng)用新技術(shù)的企業(yè)。

總結(jié)：阿里收購餓了么后，在數(shù)字化、生態(tài)協(xié)同、新零售等方面都給餓了么帶來了新鮮血液，幫助餓了么步上新臺(tái)階，與騰訊投資的美團(tuán)站在了同一競(jìng)爭(zhēng)維度?，F(xiàn)在，兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從搶占用戶逐漸轉(zhuǎn)向更加理智的業(yè)務(wù)升級(jí)、系統(tǒng)優(yōu)化等自身建設(shè)，頭部企業(yè)的良性發(fā)展能夠?yàn)樾袠I(yè)帶來示范效應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)壓力下也能夠倒逼企業(yè)自身居安思危，時(shí)刻保持警醒。

家居“大行業(yè)，小企業(yè)”的現(xiàn)狀下，競(jìng)爭(zhēng)雖然沒有外賣行業(yè)的針鋒相對(duì)，但仍然需要保持正向的發(fā)展態(tài)勢(shì)，從細(xì)分領(lǐng)域的細(xì)分人群切入市場(chǎng)，用科技武裝頭腦，助力行業(yè)發(fā)展。

（文章來源：億歐網(wǎng)，侵刪）