據一位消費者描述：“全家六口集體出動，耗時4小時，去Costco搶購茅臺、五糧液，晚上再將其轉手。12瓶茅臺，4瓶五糧液共盈利13600元，減去停車費30元和6個人的會員費1800元，不到一天的時間盈利近12000元”。

Costco超市的價格優(yōu)勢確實可見一斑。

據悉，Costco是美國第二大、全球第七大零售商，Costco在全世界擁有超過700家門店，遍布南北美洲、歐洲與亞洲。2018財年總營收1415.76億美元。

在Costco的盈利中，超過7成來自于會員費，也就是說商品的毛利率被壓得極低。數據顯示，Costco門店整體毛利率低于14%，大部分商品的毛利率僅為10%—11%左右。而國內同行永輝的綜合毛利率在2018年為22.15%，高鑫零售為24.79%。

Costco模式的背后邏輯

分析Costco的商業(yè)模式不難總結出幾點：

一是，會員制。Costco一方面收取會員費，另一方面盡最大可能壓低商品價格。這樣做法的好處很明顯，首先，超市收取的會員費相當于消費者為獲得更好服務和更低商品價格而投入的沉沒成本。在成為會員后，消費者會因盡快收回收本，而傾向于更多地在Costco超市購物，因此消費者忠誠度極高。

二是，低價優(yōu)勢。超市提供高品質并低價的商品，毛利率嚴格控制在14%以內。這樣就更大程度刺激了消費量，從而增加消費獲得更高銷售額。

三是，精準定位。從會員卡定價，到超市商品的選擇，Costco明確中產階級的定位，而這一定位，符合中國大陸新中產階級崛起的發(fā)展階段，開業(yè)當日的火爆場面不無道理。

四是，精選SKU策略。消費者進入Costco門店，看到的不是普通超市那種不同商品琳瑯滿目的景象，而是成箱的同種商品以倉儲形式堆放。閔行店的SKU為3400個，而普通大型超市的SKU數量可能上萬。Costco這樣做的理念是：超市在同一品類中精選高質量的商品，減少消費者挑選商品的時間。SKU的減少對于倉儲、運輸和供應鏈成本降低也有很大幫助。

在中國的一二線城市，國外成熟的會員制模式剛好趕上中國新中產人群的崛起。會員制消費模式符合他們的自我認知，甚至成為一種身份認同和新風尚，而其商品定位也恰與新中產相契合。這種“地利、人和”也成為了Costco或Sam's Club這類超市火爆的另一重要原因。

家居賣場能否復刻Costco的成功？

盡管會員制超市能否適應中國水土，并取得長期盈利還有待觀察，但不可否認的是，Costco上海開業(yè)首日的巨大成功帶給行業(yè)的震動和思考。

家居賣場有著與會員制倉儲超市Costco的一些相似之處：賣場面積大，位于大城市的城郊，也很早就推出了會員制。

然而家居賣場的會員制與Costco，Sam's Club這類大型會員超市有所不同。

2009年3月居然之家推出居然會員，只要在店鋪內消費一定數額產品后即可獲取會員，并享受折扣/優(yōu)惠活動，包括后續(xù)的保潔服務以及維修服務；2015年紅星美凱龍也開始正式啟動會員招募，提出未來建立基于大數據挖掘下的會員定制化內容營銷。

這類會員只要消費滿額且注冊用戶信息就能辦理，積分的實用性則以積分兌換商品或折扣為主。由于辦理會員免費，積分使用的優(yōu)惠力度不高，更重要的一點，家居商品的消費頻率低，很難重復購買，家居賣場推出的“會員制”培育出的消費者黏性和用戶忠誠度并不明顯。

有零售業(yè)自身觀察人士表示，“會員制成功運作的前提，是賣場通過供應鏈的整合，能夠持續(xù)不斷地以相對低廉的價格，提供優(yōu)質的商品，并維持高品質的服務”。

反觀國內的幾大家居賣場，“地產商”身份大于“經營者”身份，導致對于賣場內商品價格、供應鏈和促銷活動的整合控制不高。另外，國內家居賣場在餐飲、娛樂等休閑業(yè)態(tài)的引入和流量導入的新零售轉化也有很大空間。

售后服務方面，盡管今年以來，居然之家、紅星美凱龍紛紛提出家居管家平臺等服務體系，但其吸引客流的短期效果短期尚不明顯。

消費低頻的家具賣場，也許短期內很難復刻Costco這樣的收費會員制模式，但其背后的經營策略值得借鑒。而如Zara Home，Nome這樣相對高頻，且更接近生活用品品類的家居零售品牌，實現會員制轉化可能會更加容易。