2019年已步入第一季度的最后一個月。

因為春節(jié)長假的因素，目前我們還看不出家居企業(yè)的銷量情況到底如何。筆者調(diào)研得到的信息是，家居市場在回暖，企業(yè)1、2月的訂單與去年同期相比，呈現(xiàn)出持平或相差不多的狀態(tài)。行業(yè)內(nèi)人士一致認(rèn)為企業(yè)們3月份的銷量情況將至關(guān)重要。

業(yè)內(nèi)趨于一致的看法是，2019年家居市場不會有根本性的向好轉(zhuǎn)變，可能比2018年的光景還要不好。在筆者看來，在近3-5年間的家居業(yè)大整合與大洗牌期間，市場會一直處于這樣一個“新常態(tài)”。未來企業(yè)增長的邏輯、經(jīng)營的重心將與以往截然不同，家居企業(yè)必須從企業(yè)戰(zhàn)略緯度進行經(jīng)營的轉(zhuǎn)型與升級。

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01

從增量市場到存量市場

筆者堅信2018年是中國家居行業(yè)的一個分水嶺，行業(yè)在近三五年內(nèi)會形成全新的格局。筆者做出這個判斷的根本原因在于，家居行業(yè)從“增量市場”步入了“存量市場”。

2019年很多家居企業(yè)都將迎來20周年紀(jì)念。中國的大部分家居企業(yè)誕生于1997-1999年間，而這個時間恰恰是中國房地產(chǎn)興起的時期。過去20年房地產(chǎn)行業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展直接助推了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的下游——家居建材行業(yè)的繁榮。

房地產(chǎn)的紅利、人口的紅利、家居消費的紅利，以及行業(yè)相關(guān)政策、法規(guī)的不完善等多重因素造就了家居行業(yè)20年蓬勃發(fā)展的增量市場。在此階段，企業(yè)經(jīng)營的重心、企業(yè)間競爭的關(guān)鍵要素是和市場賽跑，跑得快的企業(yè)“吃”得多、擴張速度也快；跑得慢的企業(yè)也不至于“餓”，只是盈利多少的問題。

2018年，中國房地產(chǎn)行業(yè)明顯步入了下行周期。造成家居行業(yè)同步下行的因素很多，“上游來水”驟減是其一，更為重要的因素是家居消費結(jié)構(gòu)和場景發(fā)生了根本性變化。此時，企業(yè)的經(jīng)營重心，以及競爭的維度和要素都發(fā)生了極大改變。競爭成為了企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵詞，家居市場的蛋糕就那么大，誰多吃一口，其他人就少吃一口，企業(yè)與企業(yè)將展開殘酷的“貼身肉搏”，競爭態(tài)勢將日趨白熱化。

張永志 騰訊家居全國總編輯

當(dāng)下的家居行業(yè)已釋放出產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的信號，幾乎每一個細(xì)分品類都已步入高度競爭的紅海市場，哪怕是近兩年最紅火的全屋定制。當(dāng)企業(yè)慘烈廝殺，相繼推出518元/平米、799元/平米、1980元/平米套餐，把價格戰(zhàn)打得不亦樂乎時，誰能說這是一個藍(lán)海市場呢?

此外，還有一個現(xiàn)象值得我們關(guān)注：在北京、上海、深圳等一線城市，以及其他某些發(fā)達的二線城市，二手房已經(jīng)取代新房，成為商品房交易的新主題。在家裝行業(yè)情況也出現(xiàn)了相似的情況。拿北京市場為例，二手房裝修的客戶需求占比達到總量的70%以上。這些城市家居消費市場的重心已轉(zhuǎn)移到存量房。

基于以上分析，筆者得出的觀點是：家居行業(yè)“水漲船高式”的自然與投機式增長時代已經(jīng)結(jié)束，在行業(yè)大整合與洗牌期，企業(yè)必須堅定轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向高質(zhì)量經(jīng)營。此時，企業(yè)老板的決斷力、經(jīng)營思維很大程度＊＊會決定企業(yè)的命運。

02

從渠道分銷到零售經(jīng)營

我們幾乎可以確定，家居行業(yè)以渠道為中心的營銷模式已經(jīng)走入了死胡同。家居企業(yè)走過的這20年，無論是企業(yè)規(guī)模到達30多億的TATA、圣象，抑或是歐派、顧家、九牧等百億級企業(yè)，都面臨著一個艱難的挑戰(zhàn)：從代理分銷模式向零售經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。

今天家居行業(yè)呈現(xiàn)出的形態(tài)與格局，基本上是由渠道塑造而成。工廠負(fù)責(zé)制造，展會負(fù)責(zé)招經(jīng)銷商和代理商，建材城與家具城負(fù)責(zé)提供經(jīng)營場所。在這個過程中，因為有高毛利作為支撐，所以工廠大多能采用“大水滿貫式”與“＊＊＊式”的發(fā)展方式，家居行業(yè)看起來也是欣欣向榮。

“渠道為王”，這句真理在家居行業(yè)也具有普適性。過去20年間，紅星美凱龍和居然之家展開全國性的擴張，一大批全國性品牌也隨之成長起來。隨著居然、紅星、富森美等渠道的話語權(quán)越來越強，渠道與企業(yè)間的博弈也逐漸成為家居業(yè)的常態(tài)。行業(yè)內(nèi)人士茶余飯后常有一句笑談：“賣場是爺、工廠是兒子、經(jīng)銷商是孫子”。這也形象地反映出博弈過程中各個角色的地位。

但是從2018年開始，包括建材、家具、全屋定制在內(nèi)，各領(lǐng)域的頭部企業(yè)增速都普遍放緩。傳統(tǒng)經(jīng)營手法的失效給企業(yè)敲響了警鐘，單一依賴渠道灌水式的發(fā)展模式已然不太靈光了。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，某定制家居龍頭企業(yè)主業(yè)——櫥柜的增長率幾乎為零，業(yè)績增長全靠衣柜等新品類。更為嚴(yán)峻的是，該企業(yè)核心城市的大經(jīng)銷商盈利能力過差，致使該企業(yè)逐漸陷入高成本、高投入、低增長、低利潤的怪圈。

過去不少大品牌的增長秘訣就三招：

1、開拓城市版圖，增加經(jīng)銷商，不斷開店；

2、擴品類，提升客單值；

3、打價格戰(zhàn)，通過加大營銷投入的方式提升銷量。

所以這兩年家居行業(yè)進入了一個“不促不銷”的怪圈。還有另一大奇觀是全國的各大賣場活動不斷，周周小活動、月月大活動，成為了明星歌手撈錢的走穴場。

當(dāng)這三招都失靈之時，也是企業(yè)靠簡單的以渠道為中心的營銷模式終結(jié)之時。在渠道不斷分化、消費分層的消費大環(huán)境下，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電商勢力的推動下，消費的理性和個性化程度日益加深，這也標(biāo)志著消費＊＊時代的到來。此時，家居企業(yè)必須構(gòu)建基于用戶、以產(chǎn)品為中心的營銷模式，即打造企業(yè)的零售運營能力。

未來，從工廠到經(jīng)銷商，乃至家居賣場，都要以客戶需求為原點來構(gòu)建經(jīng)營體系。工廠不能再繼續(xù)采用簡單的批發(fā)模式，經(jīng)銷商的粗放管理時代也已然結(jié)束。工廠需要將經(jīng)銷商納入自己的一體化運營中，打造全新的零售運營賦能體系。

在具體戰(zhàn)術(shù)上，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)采取以下方法：

1、選擇平衡型的經(jīng)營策略，采取品牌+營銷的雙輪驅(qū)動模式；

2、科學(xué)地調(diào)整經(jīng)銷商體系，建立針對經(jīng)銷商的終端營銷賦能體系；

3、敢于在信息化和線上營銷方面大力投入。

當(dāng)下客戶爭奪戰(zhàn)的陣地已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)上，企業(yè)需要高效地掌控流量，這是保證產(chǎn)品銷量的大前提。企業(yè)的領(lǐng)航人不能因為看不懂新模式就不敢嘗試、不敢投入、不敢犯錯。工廠也需要牽頭把線上和線下打通，形成一套行之有效的、線上線下一體化的經(jīng)營模式。

03

從機會成長到體系成長

毫無疑問，過去20年家居行業(yè)的大發(fā)展由紅利期的增量市場催化而成，企業(yè)也隨水漲而船高，不斷向上成長。著名管理學(xué)家肖知興曾經(jīng)如此比喻：“改革開放四十年，人往天開三槍，就能打下一只鳥?！蹦菢拥臅r代已經(jīng)一去不復(fù)返。

當(dāng)房地產(chǎn)紅利、資源紅利、人口紅利、政策紅利慢慢消退，家居行業(yè)的高速發(fā)展時代隨之終結(jié)，行業(yè)整體低速增長或?qū)⑹恰靶鲁B(tài)”。企業(yè)也將陷入發(fā)展瓶頸，企業(yè)營收規(guī)模增長乏力、利潤走低。這些也恰恰表明，企業(yè)迎來了變革期，到了必須逃離簡單發(fā)展模式的生死時刻。

大浪淘沙，以“高素質(zhì)團隊、高質(zhì)量經(jīng)營、高水平管理”為核心要素的“三高”體系將成為優(yōu)秀家居企業(yè)在大整合與大變革時期活下來、且盡快恢復(fù)中、高增速的關(guān)鍵。在筆者看來，明智的企業(yè)掌舵人應(yīng)該具備這樣一個認(rèn)知：未來企業(yè)發(fā)展的動力要由“外驅(qū)力”換擋為“內(nèi)驅(qū)力”。

改革開放40年以來，在近20多年的家裝、建材家具行業(yè)的大發(fā)展過程中，企業(yè)也開啟了野蠻生長的發(fā)展歷程。

筆者認(rèn)為，家居企業(yè)主要經(jīng)歷三種組織管理形態(tài)：

1、老板個人英雄主義；

2、團伙合作；

3、體系化的組織與科學(xué)管理。

家居建材行業(yè)是典型的“大市場、小行業(yè)”，品牌集中度非常低，中小企業(yè)數(shù)量極大。所以直至今日，相當(dāng)大一部分企業(yè)還處于老板“總攬?zhí)煜隆钡臓顟B(tài)，老板身兼董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力總監(jiān)，是典型的全能型選手。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老板年紀(jì)漸老，將不可避免地成為企業(yè)發(fā)展的“天花板”。

在企業(yè)發(fā)展的上升期，“兄弟幫”、“同學(xué)幫”、“姐夫小舅子幫”、“連襟幫”等團伙模式很有利于企業(yè)的快速壯大。但歷史也一次次向我們證明了，“共患難易、共富貴難”，這種團伙模式大多在企業(yè)發(fā)展的中后期會造成企業(yè)內(nèi)部分裂，禍起蕭墻，最終致使企業(yè)一蹶不振或者分崩離析。

隨著家居行業(yè)從2018年步入大整合與大洗牌期，老板英雄主義和團伙模式已經(jīng)成為了明日黃花。志存高遠(yuǎn)的企業(yè)應(yīng)建立以高質(zhì)量經(jīng)營和科學(xué)管理為內(nèi)涵的體系化運作模式。完整的運營體系和科學(xué)管理這兩個“慢變量”必然會成為家居業(yè)有識之士的共同理想和追求。

嘉御基金創(chuàng)始合伙人、前阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁衛(wèi)哲曾提到，改革開放40年間，中國有太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于觀察外部世界，訓(xùn)練出了把握商機、尋找風(fēng)口、創(chuàng)造新模式的能力。但是，他們很少向企業(yè)內(nèi)部探尋。

家居企業(yè)在體系化的運營紅利方面，有著巨大的發(fā)掘空間。這一觀點并不是筆者憑空臆測，在體系化經(jīng)營、科學(xué)管理、渠道等方面表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，比如顧家家居。顧家是行業(yè)中極為罕見的建立了現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理體系的家居企業(yè)，它強大的組織與管理能力令顧家在最近5年中脫穎而出，構(gòu)建了鮮明的領(lǐng)先優(yōu)勢，其戰(zhàn)略布局和業(yè)績增長也都有目共睹。

不言而喻的是，未來家居企業(yè)不可能靠單點致勝，企業(yè)不但要具備強勁的差異化競爭力，更關(guān)鍵的是不能有致命短板。構(gòu)建體系，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略前瞻性、組織開放性、文化包容性?！肮采?、共長、鏈接、協(xié)作、共贏”的理念要成為企業(yè)的核心價值觀。

(文章來源：騰訊網(wǎng)亞太家居-公眾號，侵刪)