筆者在北大上MBA的時候，就旁聽過黃鐵鷹老師的課。他以中國企業(yè)實戰(zhàn)案例為藍(lán)本，不是空泛的理論宣導(dǎo)和概念灌輸，而是刀刀見血的實戰(zhàn)演繹，他的講課受到廣大學(xué)生的擁戴和喜歡。按說，北大MBA的教授講的都是中國有點規(guī)模的大企業(yè)或者跨國企業(yè)的案例，但黃教授卻對一個中國土生土長的民營餐飲企業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣，并把這個企業(yè)作為MBA教學(xué)的經(jīng)典案例，并最近推出了他根據(jù)這個企業(yè)案例的新書--《海底撈你學(xué)不會》。

確實，海底撈現(xiàn)在中國只有一個，未來也可能只有一個海底撈。按說，火鍋不是什么高科技，非常容易復(fù)制，很難形成企業(yè)的核心競爭力。但海底撈硬生生地在這個競爭門檻非常低的行業(yè)筑起了一座高不可攀的、同行非常難以逾越的競爭門檻。

海底撈的老板不可復(fù)制。企業(yè)的高度，往往取決與老板的高度。海底撈老板張勇對部下的“輕信“和授權(quán)，是任何一個老板做不到的。為北京開店辛苦掙來的300萬現(xiàn)金被騙子輕易騙走而不責(zé)怪和處罰員工并能安之若素，只對100萬元以上的費用才簽字，就這兩條就是很多比海底撈規(guī)模大若干倍的大企業(yè)老板做不到，也永遠(yuǎn)不可能做到的。市場經(jīng)濟，最大的交易成本就是由信任引發(fā)的成本，不管是對企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部，都是如此。信任是最大的成本。對于海底撈的信任和授權(quán)，很多老板是不愿做，不能做，根本做不到。

海底撈的家文化的組織特質(zhì)不能復(fù)制。中國目前，是一個信仰極度匱乏的時代。要說，中國人最大的信仰，就是對家的信仰，從每年世界最大規(guī)模的人口遷移運動--春運上就能得到最直觀的體現(xiàn)。把員工當(dāng)人待，把員工當(dāng)家人待，這個說起來，太容易了，但做起來確實非常的難。不是模仿海底撈給員工租個舒適的集體宿舍，安排一個照顧周到的宿舍長，員工就有家的感覺，就會拼命干活了。其實，最容易復(fù)制的是看得見的東西，最難復(fù)制的是看不見的東西，比如企業(yè)文化。企業(yè)文化，是一個組織多年養(yǎng)成的集體習(xí)慣，特別是所有企業(yè)管理層身體力行的、已經(jīng)形成本能反應(yīng)的習(xí)慣。這種組織習(xí)慣的形成絕非一日之功，想復(fù)制是非常非常困難的。中國有句俗話，叫三歲看老，一個人的個性和習(xí)慣一旦形成，一輩子都難改掉，對一個個體尚且如此，對一個有無數(shù)個體組成的企業(yè)，其難度可想而知。

海底撈雖然難以復(fù)制，但海底撈的一些具體舉措，卻是可以采用“拿來主義“--迅速學(xué)習(xí)和借鑒的。

第一就是選人比培養(yǎng)人更重要。海底撈最成功的就是用了很多四川籍的農(nóng)民工。這些農(nóng)民工對改變自己的命運是有最強欲望的。海底撈老板最激勵員工的一句話就是：難道你還想做一輩子的農(nóng)民?!正是這種通過自己的雙手改變自己命運的強烈欲望促使這些農(nóng)民工在這個底層、辛苦、卑微、枯燥的火鍋服務(wù)行業(yè)創(chuàng)造了驚人的奇跡。所以，老板們在選人的時候，一定要選擇有欲望的人，特別是有強烈改變自己命運欲望的人。如果把這些農(nóng)民工換成官二代、富二代，結(jié)果可想而知。

第二就是老板要給員工設(shè)置充足的晉升途徑和通道。錢很重要，但錢對員工不是萬能的。錢的激勵作用是有瓶頸和局限的。看看海底撈給員工設(shè)置的晉升通道就可以得到一些啟示。有時，錢解決不了的問題，名譽和榮譽感可以解決。海底撈員工晉升途徑，一共三條：管理路徑：新員工--合格員工--一級員工--優(yōu)秀員工--領(lǐng)班--大堂經(jīng)理--店經(jīng)理--區(qū)域經(jīng)理--大區(qū)總經(jīng)理--副總經(jīng)理。技術(shù)晉升路徑：新員工--合格員工--一級員工--先進員工--標(biāo)兵員工--勞模員工--功勛員工。后勤晉升途徑：新員工--合格員工--一級員工--先進員工--文員、出納、會計、采購、物流、技術(shù)部、開發(fā)部--業(yè)務(wù)經(jīng)理。

第三就是培養(yǎng)自己土生土長的員工成為管理層并委以重任。所有海底撈的管理層，無一例外都是從端盤子做服務(wù)員開始的。只有最了解基層的，親自干過服務(wù)員的管理層，才能管好員工，才能讓員工心服口服。很多老板鐘情于挖角和挖人，這個短期內(nèi)有效果，但并不利于企業(yè)長期的發(fā)展，很多老板認(rèn)為挖一個人就能學(xué)會和復(fù)制其他企業(yè)先進的東西，這個道理就像你挖了一個對方汽車的輪胎，就自認(rèn)為可以開車了一樣幼稚可笑。

第四就是注重現(xiàn)場，注重定性考核。現(xiàn)場，地頭力是最重要的。海底撈所有的考核指標(biāo)都不是主管坐在辦公室里拍腦袋決定的，而是現(xiàn)場巡店、現(xiàn)場考核得來的。

第五就是管理好員工的真正管理者--員工的父母。很多老板還一直幼稚地認(rèn)為自己是員工的第一管理者。其實，員工的第一管理者是員工的父母。如果老板沒有悟透這個道理，就管理不好員工。所以，海底撈給領(lǐng)班以上的員工父母每月直接發(fā)幾百元不等的工資。把員工的父母納入管理的范疇，納入自己的管理陣營是非常聰明的做法?？上?，很多老板沒有做到。

總之，學(xué)到不等于做到，做到不等于做好，做好不等于堅持做好，堅持做好不等于創(chuàng)新做好!很多老板認(rèn)為自己學(xué)到了，確實，他們僅止步于學(xué)到了。

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