10年前，索菲亞還只是眾多家具廠中并不起眼的一個(gè)，一年的營(yíng)收不過(guò)2億元，利潤(rùn)也只有2000多萬(wàn)。那時(shí)的江淦鈞，也未曾料想到，索菲亞會(huì)成為如今家喻戶曉的品牌，公司會(huì)成為資本市場(chǎng)上耀眼的明星。

2011年，索菲亞上市，很多人第一次從公司招股書中了解到“定制家具”的概念：原來(lái)家里還可以被這樣“定制”！此時(shí)的江淦鈞已經(jīng)頗有底氣，連續(xù)3年的高速增長(zhǎng)已經(jīng)讓他領(lǐng)略到定制消費(fèi)的巨大能量。

2017年被市場(chǎng)稱為定制家具的爆發(fā)元年，包括歐派家居、尚品宅配、皮阿諾等一批定制家具企業(yè)密集上市，媒體報(bào)道鋪天蓋地，機(jī)構(gòu)調(diào)研紛至沓來(lái)。

這時(shí)的江淦鈞氣定神閑，“捷足先登”資本市場(chǎng)的索菲亞早已做好五大生產(chǎn)基地和信息化布局。對(duì)比2008年的數(shù)據(jù)，2017年索菲亞營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)近30倍，凈利潤(rùn)增幅約40倍，9年復(fù)合增長(zhǎng)率接近50%。

正確選擇

1984年畢業(yè)的江淦鈞先是在國(guó)企參加工作，隨后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)幾家商貿(mào)公司，2003年才正式開始自己的創(chuàng)業(yè)之路，當(dāng)時(shí)選擇的就是家具生意。

“地板、櫥柜……什么都做，當(dāng)時(shí)感覺(jué)店里除了這些還可以賣點(diǎn)其他產(chǎn)品，于是也做了衣柜來(lái)增加一些收入。做了幾個(gè)月后，發(fā)現(xiàn)衣柜的生意非常好，甚至超過(guò)之前銷售的產(chǎn)品，于是我們就把重點(diǎn)放在衣柜的銷售上，但當(dāng)時(shí)也沒(méi)有想到衣柜能夠成為一個(gè)這么大的行業(yè)。”江淦鈞告訴記者，機(jī)緣巧合涉足了衣柜后，公司甚至放棄了櫥柜、地板等產(chǎn)品，全力打造衣柜品牌。2017年，索菲亞衣柜業(yè)務(wù)的營(yíng)收達(dá)到51.57億元，占公司總營(yíng)收84%，是公司最賺錢的業(yè)務(wù)。

“當(dāng)年起家選擇做衣柜而不是櫥柜，是我最正確的選擇?！苯柒x說(shuō)，當(dāng)時(shí)一線櫥柜品牌在全國(guó)已經(jīng)有600多家店面。彼時(shí)并不起眼的衣柜市場(chǎng)，成為索菲亞避開激烈競(jìng)爭(zhēng)，十多年高速增長(zhǎng)的“黃金賽道”。

資本助力

2011年，索菲亞以“定制家具第一股”的身份成功登陸資本市場(chǎng)。但上市對(duì)于江淦鈞的意義絕不是追求一己身價(jià)的暴增，而是為了解決一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：缺錢?！拔覀儚?做到1個(gè)億，用了5年時(shí)間，(上市之前)公司賺的利潤(rùn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠投入所需要的資金，當(dāng)時(shí)的發(fā)展速度現(xiàn)在看是很慢的。”

IPO募資11.6億元后，索菲亞一刻也沒(méi)有閑著，火速投入到全國(guó)生產(chǎn)基地的布局上。如今，公司已在“東西南北中”形成了嘉善、成都、廣州增城、廊坊、黃岡五大生產(chǎn)基地，覆蓋了長(zhǎng)三角、西南、珠三角、京津冀、華中這五個(gè)消費(fèi)最密集的地區(qū)。

資本的助力，讓索菲亞再一次獲得實(shí)質(zhì)性飛躍。截至目前，公司五大生產(chǎn)基地均已投產(chǎn)，定制衣柜及其配套產(chǎn)品的平均月產(chǎn)能達(dá)18.44萬(wàn)單，在定制衣柜行業(yè)中居首，年度平均產(chǎn)能利用率達(dá)85.6%。

在銷售渠道方面，2017年底，索菲亞全屋定制已經(jīng)開設(shè)店面超過(guò)2200家，擁有經(jīng)銷商1200多位。索菲亞董秘潘雯姍表示，2017年公司共計(jì)新開門店518家，2018年公司在門店擴(kuò)張＊＊加快速度，預(yù)計(jì)新開800~900家各類門店。

潘雯姍告訴記者，索菲亞自成立以來(lái)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：2001年到2006年，公司還只是一個(gè)傳統(tǒng)家具行業(yè)中的跟隨者；2007年到2011年，公司專心發(fā)展定制衣柜業(yè)務(wù)，成為行業(yè)龍頭；2011年的IPO是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司開始切入其他定制家具的制造，邁向“大家居”戰(zhàn)略。

信息化布局

走進(jìn)索菲亞智能工廠，記者被眼前的一幕所驚嘆：高度自動(dòng)化的車間中，機(jī)械臂快速揮舞，須臾之間，原料木板便完成了壓貼、開料、封邊、打孔等一系列工序。諾大的廠房放眼望去，只有寥寥幾位工人在操作設(shè)備，從事著檢測(cè)、包裝等必須由人工完成的工作。

這一切高效的生產(chǎn)方式，得益于索菲亞一直以來(lái)對(duì)信息化和自動(dòng)化的大手筆投入。2005年起，索菲亞就組建IT部門，將生產(chǎn)流程和質(zhì)量控制逐步電子化。上市第二年，公司就改造ERP系統(tǒng)，投產(chǎn)柔性生產(chǎn)線，進(jìn)一步降低成本，縮短生產(chǎn)周期。

江淦鈞舉了一個(gè)例子：2013年，公司的營(yíng)業(yè)收入是17.8億元，當(dāng)時(shí)公司有300多位計(jì)料人員，每天都要加班到很晚；如今，公司的營(yíng)收已突破61億元，但計(jì)料人員卻減少到了100人左右，而且都不需要加班。

不僅如此，索菲亞在銷售上也不放過(guò)信息化升級(jí)。公司對(duì)經(jīng)銷門店實(shí)施大數(shù)據(jù)管理，完善客戶畫像，提供個(gè)性化服務(wù)。2008年，索菲亞門店數(shù)量361家，單店平均銷售額不足50萬(wàn)元；10年后，索菲亞擁有定制衣柜門店2275家，單店平均銷售額240萬(wàn)元，增幅近5倍。

信息化建設(shè)，被市場(chǎng)認(rèn)為是索菲亞領(lǐng)跑于同行的關(guān)鍵。潘雯姍告訴記者，得益于信息化的推進(jìn)，公司交貨周期不斷縮短，用戶體驗(yàn)得到大幅提升。2017年，索菲亞工廠的平均交貨周期為10~12天左右。

記者在工廠參觀期間注意到，公司每份產(chǎn)品的包裝紙盒上都有一行字：“領(lǐng)先每一個(gè)細(xì)節(jié)”。江淦鈞也特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)的重要性：“如果一味拼產(chǎn)量、拼終端、拼價(jià)格，不下決心將產(chǎn)品品質(zhì)做上去，把生產(chǎn)配套系統(tǒng)做扎實(shí)，受害的不是哪家企業(yè)，不是哪個(gè)品牌，而是整個(gè)中國(guó)衣柜行業(yè)。”

千億空間

在索菲亞一次又一次交出亮麗財(cái)報(bào)驚艷市場(chǎng)的同時(shí)，有一個(gè)問(wèn)題也被反復(fù)問(wèn)及，那就是房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)公司的影響。有觀點(diǎn)認(rèn)為，定制家具行業(yè)高速成長(zhǎng)的背后，其實(shí)是房地產(chǎn)過(guò)去十多年野蠻生長(zhǎng)下的紅利，在如今房地產(chǎn)行業(yè)遭持續(xù)調(diào)控的背景下，索菲亞的高增長(zhǎng)未必還能持續(xù)。

江淦鈞坦言，公司與房地產(chǎn)的發(fā)展確實(shí)有著密切的關(guān)系，但并不是嚴(yán)格的正相關(guān)?！胺康禺a(chǎn)發(fā)展得好，我們生意自然會(huì)好；但房地產(chǎn)也會(huì)遇到不好的時(shí)候，例如在2009年、2013年、2014年，都是因政策調(diào)控，很低迷的時(shí)候，但我們那幾年的發(fā)展依然很平穩(wěn)?！?/p>

江淦鈞認(rèn)為，對(duì)于定制家具而言，除了享受新房建設(shè)的紅利之外，還有兩大增長(zhǎng)點(diǎn)：

一方面是渠道下沉，對(duì)四五線城市以及二次裝修市場(chǎng)進(jìn)行耕耘。目前，公司四五線城市門店數(shù)量占比已經(jīng)高達(dá)52%。2017年公司新房客戶裝修比重同比下降6個(gè)百分點(diǎn)，二手房翻修比重持續(xù)上升，特別是在重點(diǎn)一二線城市，二手房翻修客戶占比已接近50%。

另一方面，定制家具行業(yè)成長(zhǎng)的空間來(lái)自于對(duì)傳統(tǒng)成品家具的替代。如今，大量年輕人都追求個(gè)性化，希望能夠量身定制自己的住房，定制替代成品的趨勢(shì)還在快速蔓延。據(jù)介紹，在索菲亞的客戶群體中，25~35歲的客戶占比達(dá)到55%。

潘雯姍告訴記者，定制家具相比傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化家具產(chǎn)品，有著不可比擬的三大優(yōu)勢(shì)：一是空間利用效率大幅提升，定制家具設(shè)計(jì)之初，就要依照客戶房間的大小規(guī)劃家具的尺寸和形狀，實(shí)現(xiàn)因人而異、因地制宜；二是在搭配上，外觀設(shè)計(jì)能夠更加符合客戶房間的整體觀感和個(gè)性化喜好；三是客戶可以親自參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)DIY的獨(dú)特體驗(yàn)。

不僅如此，定制模式也是一種多方共贏的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)消費(fèi)者而言，其個(gè)性化設(shè)計(jì)、空間利用率高等優(yōu)勢(shì)具有強(qiáng)大的吸引力；對(duì)企業(yè)而言，定制模式減輕了庫(kù)存，提高了盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力；對(duì)社會(huì)而言，定制模式有利于實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)，避免產(chǎn)能過(guò)剩，減少木材浪費(fèi)、有利于環(huán)境保護(hù)，提高社會(huì)效益。

江淦鈞表示，目前定制家具在整個(gè)家具市場(chǎng)中的滲透率還不高，仍處于一個(gè)持續(xù)爆發(fā)的階段?！耙粋€(gè)家庭購(gòu)買衣柜的支出可能比一臺(tái)空調(diào)還多，做空調(diào)的格力和美的都可以做到千億的規(guī)模，我們?yōu)槭裁床豢梢?？定制家具未?lái)的龍頭企業(yè)，很有可能會(huì)向格力和美的這樣的規(guī)?？繑n。”

全屋定制

抓住定制衣柜的黃金期，讓索菲亞獲得了持續(xù)高增長(zhǎng)的動(dòng)力。但有意思的是，當(dāng)年被江淦鈞一度舍棄掉的櫥柜業(yè)務(wù)，3年前又被索菲亞“撿了回來(lái)”，不僅如此，公司還新切入了木門、窗簾、酒柜、榻榻米等產(chǎn)品。

對(duì)此，江淦鈞的看法是，櫥柜的競(jìng)爭(zhēng)一直激烈，在國(guó)內(nèi)發(fā)展了二十多年。但當(dāng)一個(gè)行業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，就會(huì)有很多生產(chǎn)資源、消費(fèi)者資源可以做橫向延伸?！巴瑯邮强啥ㄖ苹漠a(chǎn)品，我們有了衣柜的生產(chǎn)資源、服務(wù)資源，為什么不能再做櫥柜和木門、窗簾這些多元化的產(chǎn)品呢？”

“只要消費(fèi)者有需求，我們把握好原來(lái)的客戶，哪怕衣柜客戶中只有50%購(gòu)買了櫥柜或者其他產(chǎn)品，單個(gè)客戶的消費(fèi)量就會(huì)增加，單個(gè)客戶的獲取成本就會(huì)降低，這是一種資源的綜合利用。”江淦鈞表示，全行業(yè)其實(shí)都在走多元化的路線，業(yè)內(nèi)也形成一個(gè)概念叫做“全屋定制”。

進(jìn)入櫥柜，公司也采取了一種不同的方式，既不是沿用索菲亞品牌，也不是打造一個(gè)全新品牌，而是與法國(guó)1934年的櫥柜老品牌“司米”進(jìn)行合作。

在潘雯姍看來(lái)，司米櫥柜一方面能與索菲亞衣柜品牌保持一定的獨(dú)立性和自身定位；另一方面，相比全新打造一個(gè)品牌，司米的悠久歷史也能夠讓消費(fèi)者更加信賴。

通過(guò)3年時(shí)間的打造，司米櫥柜如今在國(guó)內(nèi)已經(jīng)開設(shè)了600多家門店，形成超過(guò)6億元的銷售規(guī)模。同樣是從0做到6億元，當(dāng)年索菲亞衣柜用了近十年的時(shí)間。

江淦鈞對(duì)櫥柜業(yè)務(wù)頗有信心。他認(rèn)為，從今年開始，櫥柜工廠的利用率會(huì)進(jìn)一步大幅提升，產(chǎn)品價(jià)格會(huì)越來(lái)越有競(jìng)爭(zhēng)力，前端銷售增長(zhǎng)會(huì)更加明顯?！拔磥?lái)5年，櫥柜、木門和窗簾這些項(xiàng)目將為公司帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！?/p>

信任與分享

十多年來(lái)，索菲亞的品牌越來(lái)越響，但創(chuàng)始人江淦鈞卻始終保持低調(diào)。第一眼見(jiàn)到江淦鈞，會(huì)覺(jué)得他更像一位儒雅的學(xué)者，沉穩(wěn)而不失親和力。

在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，江淦鈞崇尚充分放權(quán)。公司上下并沒(méi)有太多嚴(yán)厲的制度，但江淦鈞毫無(wú)保留的信任卻能調(diào)動(dòng)起大家的主觀能動(dòng)性。在下屬眼中，江淦鈞很寬容，愿意給大家試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，這也為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了強(qiáng)大的歸屬感和凝聚力。

真正讓員工充滿斗志的，還有公司的分享文化。2013年和2015年，索菲亞已經(jīng)實(shí)施了兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，第一次涵蓋124名骨干員工，授予總額為總股本的3%；第二次涵蓋600名員工和100位經(jīng)銷商，持股計(jì)劃超過(guò)總股本的5%。如今，公司正在實(shí)施第三次股權(quán)激勵(lì)，覆蓋2500名員工和100位經(jīng)銷商。

前兩次參與股權(quán)激勵(lì)的員工和經(jīng)銷商已經(jīng)在公司股價(jià)上漲中收獲頗豐，這也是江淦鈞樂(lè)見(jiàn)的結(jié)果。

“做股權(quán)激勵(lì)的前提是看好這個(gè)企業(yè)的高速成長(zhǎng)，如今公司正處于一條高速發(fā)展的軌道上，這時(shí)做股權(quán)激勵(lì)，能夠讓員工和經(jīng)銷商分享企業(yè)成長(zhǎng)的紅利，同時(shí)也是綁定大家，激勵(lì)大家更用心地把事業(yè)做大。如果企業(yè)已經(jīng)結(jié)束高增長(zhǎng)，進(jìn)入穩(wěn)定期再做股權(quán)激勵(lì)，員工和經(jīng)銷商就很難再賺到錢，也就分享不到企業(yè)發(fā)展的紅利?！苯柒x說(shuō)。

（來(lái)源：證券時(shí)報(bào)）