又想馬兒跑，又想馬兒不吃草，別不信，世上還真有這樣的方案。

現(xiàn)狀：工廠留不住人，原因很現(xiàn)實(shí)

“好廠不招工，招工不好廠”。為什么？好的工廠很少出現(xiàn)員工離職現(xiàn)象，那么為什么會(huì)有那么多工廠留不住人？其原因無非以下幾點(diǎn)。

 ① 工作時(shí)間長(zhǎng)，勞動(dòng)量大，但是工資低。

 ② 當(dāng)農(nóng)民工在工廠工作的時(shí)候，遇到的不公平待遇，也是人員流失的一個(gè)因素，我們不可否認(rèn)的是，在眾多管理者中唯親任用，拉幫結(jié)伙的現(xiàn)象是存在的。

 ③ 工人在工廠感覺不到人情味，生病了，受工傷了，做為用人單位不管不問，要用你的時(shí)候把你當(dāng)人，用完就翻臉，那么請(qǐng)問，這樣的工廠，工人留下來是自討苦吃么？

富士康有新套路

第一種是外包招工，說白了就是富士康授權(quán)第三方中介專門招人公司進(jìn)行招聘，當(dāng)然中介他們會(huì)從中抽取員工的提成，說是穩(wěn)定四五千，進(jìn)廠后才發(fā)現(xiàn)每天不干12小時(shí)就別想上四千，關(guān)鍵是每天累死累活，還要讓中介從中間提提成，全給別人打工了。

第二種是搞大學(xué)生實(shí)習(xí)，說是大學(xué)生實(shí)習(xí)，并且進(jìn)去是管培生之類的，由員工或管理層介紹直接進(jìn)入，富士康直接給“介紹費(fèi)”，招到一人給一千，為什么這么自信你能留下來？因?yàn)檫M(jìn)廠之前要簽勞動(dòng)合同，在里面可能就是個(gè)干苦力的。跟之前說的完全不是一回事兒。

特別是一些就讀的3流大專院校的學(xué)生，或者是一些技校的學(xué)生，校方以實(shí)習(xí)期可“減學(xué)分”為由，進(jìn)廠工作來抵扣學(xué)分，由此獲得畢業(yè)證，當(dāng)然每個(gè)月能獲得1700元作為薪資，每天8~10小時(shí)的工作時(shí)間，但是其實(shí)這都是工廠跟學(xué)校簽了返點(diǎn)的，中間人都能從中拿到好處費(fèi)，而這些好處費(fèi)大家懂得，都是這些學(xué)生在工廠加班出來的錢。

＊＊的絕招：讓不想活的人去死

＊＊的絕招就是：讓想活的人活得更好，讓不想活的人去死。具體操作方式就是：80%的薪酬發(fā)給20%的人，激勵(lì)有力度，優(yōu)秀員工才能留下。

中層干部：固薪+績(jī)效！是否可行、有效？核心問題：固定薪酬占了大頭，激勵(lì)力度如何實(shí)現(xiàn)？采用傳統(tǒng)的KPI考核方式，員工不認(rèn)可怎么辦？如何讓干部自動(dòng)自發(fā)地工作，主動(dòng)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，而非只為企業(yè)打工？

固薪養(yǎng)懶人，單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)不治本，KPI早已過時(shí)，KSF的時(shí)代已經(jīng)到來！

 解決方案：KSF+POP+IOP  

月度工資KSF：基本工資+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資+勻工資。POP參與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，獲得其增值利潤(rùn)的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。IOP參與公司經(jīng)營(yíng)，獲得其增值利潤(rùn)的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。中小企業(yè)如何擺脫傳統(tǒng)薪酬模式的困擾？唯有薪酬變革！

根本改變傳統(tǒng)KPI存在的一系列問題，是目前最完美的薪酬模式。

純干貨：六步組成完美激勵(lì)方案

第一步：崗位價(jià)值分析。這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個(gè)）。有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。KSF一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道。

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）。每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)。過去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少？每月營(yíng)業(yè)額？平均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點(diǎn)。企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配。

第六步：測(cè)算、套算。

▲市場(chǎng)經(jīng)理全績(jī)效案例

▲客戶經(jīng)理KSF全績(jī)效落地

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。這是一種最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，適用于管理者崗位和一線銷售。

（來源：家具主流）