位于北京市望京橋西北角的九朝會(huì)館，科寶博洛尼家居裝飾集團(tuán)（以下簡稱博洛尼）創(chuàng)始人兼CEO蔡明一身黑白搭配走了進(jìn)來。

蔡明的做派看上去并不太像企業(yè)家，倒有點(diǎn)藝術(shù)家的范兒。作為博洛尼的創(chuàng)始人，蔡明創(chuàng)建了博洛尼在國內(nèi)家裝行業(yè)與眾不同的商業(yè)模式，即“整體解決方案”，包括施工，設(shè)計(jì)，項(xiàng)目管理以及所有家裝產(chǎn)品都是博洛尼自己做。憑借這一獨(dú)特的模式，博洛尼吸引了來自大摩、聯(lián)想弘毅的風(fēng)險(xiǎn)投資，是國內(nèi)家裝領(lǐng)域最早獲得投資的企業(yè)。蔡明透露，借助資本的力量，博洛尼計(jì)劃在今年年底前上市。

獨(dú)創(chuàng)的“項(xiàng)目管家”模式

作為博洛尼家居裝飾集團(tuán)的創(chuàng)始人，蔡明曾經(jīng)在意大利看櫥柜看到嘔吐，如今他對(duì)歐洲家具大牌如數(shù)家珍，對(duì)每季家居流行風(fēng)尚的嗅覺異常靈敏，歐洲主流的家居產(chǎn)業(yè)鏈更是在他腦中形成一幅清晰的版圖。

1992年成立之初，博洛尼只是一家從事廚房日常用品和電器產(chǎn)品銷售的公司，到了1999年，開始涉及廚房家具產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。當(dāng)時(shí)，廚具產(chǎn)品的競爭已經(jīng)很激烈。蔡明說，“其實(shí)我們是非常害怕激烈的競爭，當(dāng)我看到技術(shù)正在向更復(fù)雜更高難度發(fā)展時(shí)，我們希望用整合的方法來打造我們的核心競爭力，從而逃避競爭，或者說我們希望逃避簡單重復(fù)性的沒有更高技術(shù)含量的競爭，所以我們就想到了要做整體解決方案。”當(dāng)時(shí)間的指針指向2003年時(shí)，博洛尼開始著手準(zhǔn)備整體解決方案，在完成了內(nèi)部系統(tǒng)的研發(fā)之后，向市場全面推出了整體衛(wèi)浴。

2004年，整體衛(wèi)浴的研發(fā)讓博洛尼看到“整體解決”廣闊的市場前景，蔡明決定繼續(xù)走“整體解決方案”這條路。雖然現(xiàn)在來看，這一選擇是明智的，但蔡明及其團(tuán)隊(duì)在期間經(jīng)歷的磕磕碰碰卻不少。蔡明在回憶過去的發(fā)展之路時(shí)坦言：對(duì)于家裝公司來說，尋找商業(yè)模式的過程相當(dāng)痛苦?！拔覀儾畈欢嘤昧?年時(shí)間來磨合，沒有任何經(jīng)驗(yàn)可循?！辈堂骰貞洰?dāng)時(shí)的情景，“舉個(gè)例子來說，獨(dú)創(chuàng)的‘項(xiàng)目管家\’的模式，也就是從設(shè)計(jì)顧問，到施工監(jiān)理，再到協(xié)調(diào)物業(yè)等全程負(fù)責(zé)的管家，但以前哪有這種角色，所以只能是重新培訓(xùn)?！?/P>

蔡明的這一說法讓持反對(duì)意見的人稍稍緩和了一些，當(dāng)他們開始正式考慮“整體解決”這一模式時(shí)，蔡明又拋出了一個(gè)更能說服大家的理由：“把設(shè)計(jì)師納入家裝系統(tǒng)中，從經(jīng)營上來看，還有利于節(jié)省、控制成本，對(duì)盈利更有幫助。”

當(dāng)時(shí)的蔡明也許不曾察覺，他這一做法，直接改變了傳統(tǒng)的家裝產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)。以往是各自為政、各謀其位，現(xiàn)在則是從室內(nèi)設(shè)計(jì)、裝修服務(wù)、建材產(chǎn)品提供以及家居產(chǎn)品的四合一服務(wù)。

中國建筑裝飾協(xié)會(huì)會(huì)長馬挺貴說，普通消費(fèi)群體在整個(gè)裝修過程中需與多達(dá)30~50個(gè)供應(yīng)商交易和驗(yàn)收，且裝修周期較長，通常需要數(shù)月之久，耗時(shí)耗力。從客觀消費(fèi)需求上來看，打包服務(wù)讓消費(fèi)者更省心。

“當(dāng)我們做整體廚房時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者除了廚具之外，還需要買別的產(chǎn)品，而且要解決風(fēng)格統(tǒng)一的問題；此外，客戶同時(shí)面對(duì)多家供應(yīng)商，外包給家裝隊(duì)質(zhì)量很難控制。”科寶博洛尼家居裝飾集團(tuán)COO徐永剛說，能夠保證從客廳到衛(wèi)生間全使用同一種材質(zhì)，從沙發(fā)到床、窗簾，全使用同一風(fēng)格的布藝，這些東西就是在博洛尼商業(yè)模式之下，給客戶最直觀的體現(xiàn)。

家裝行業(yè)B2C

能早于競爭對(duì)手看到市場的需求，是一個(gè)公司的智慧所在。千變?nèi)f化的市場之中，許多公司為了迎合市場突如其來的消費(fèi)需求，也快速跟進(jìn)了“一站式”整體解決的服務(wù)。

蔡明認(rèn)為，提供整體解決方案，普遍存在兩個(gè)問題：一是產(chǎn)品風(fēng)格沒有一致性，可能是拿張三家的門，拿李四家的柜子；二是不能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

因此，蔡明認(rèn)為，自己目前還沒有發(fā)現(xiàn)直接的“競爭對(duì)手”。“他們賣的是別人的產(chǎn)品，所以毛利也沒我們高；毛利空間大，就可以給消費(fèi)者讓利；而他們則受限于代理商的價(jià)格，我們是工廠成本一步到位。”蔡明說，比如博洛尼在迪拜酒店的項(xiàng)目，家具出口毛利率平均為1~4個(gè)點(diǎn)，但博洛尼卻實(shí)現(xiàn)了30%~40%的毛利空間。

2009年，博洛尼從原先中國前十大城市，迅速擴(kuò)張至全國220個(gè)城市。馬挺貴表示，真正做到上下游結(jié)合、相互打通的企業(yè)，博洛尼算一個(gè)，博洛尼先做櫥柜，再做整體廚房，然后捎帶銷售床、沙發(fā)等裝修必需品，最后連家裝“一鍋端”。

除了自己搭建產(chǎn)業(yè)流通平臺(tái)外，博洛尼還與房地產(chǎn)企業(yè)建立起暢通的合作渠道，比如成為知名房地產(chǎn)企業(yè)萬科工業(yè)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略合作伙伴，萬科的房子蓋在哪兒，博洛尼就會(huì)在哪兒。據(jù)徐永剛透露，博洛尼與萬科等房產(chǎn)地產(chǎn)企業(yè)主要采取總包的模式，即做這些地產(chǎn)商的整體供應(yīng)商，在利益分配方面，基本上保持在每平方米800~5000元之間。徐永剛表示，博洛尼的這一做法是典型的B2C模式。

然而在營銷專家湯祚飛看來，相對(duì)于國外成熟的家居、家裝公司，國內(nèi)多數(shù)家居公司在消費(fèi)者分析這部分表現(xiàn)得較為薄弱，還不足以把性價(jià)比和服務(wù)表現(xiàn)得更為充分。此外，保持流程標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的穩(wěn)定性，也是科寶博洛尼的這種商業(yè)模式所要嚴(yán)格監(jiān)控的重要問題。他認(rèn)為，未來人們的消費(fèi)觀念會(huì)更看重環(huán)保和健康兩大因素，因此科寶博洛尼做一些環(huán)保材料等方面的整合和升級(jí)將是非常必要的。（來源: 中國經(jīng)營報(bào)）