疫情之下，誰是英雄？

2020年8月28日下午，2020第四屆中國家居品牌大會在蘇州啟幕。作為大會的重頭戲，J20中國家居領(lǐng)袖峰會隆重開啟，21位家居大咖組成“J20領(lǐng)袖陣容”，在北京商報家居事業(yè)部主任吳厚斌的主持下，以“疫情之下，誰是英雄”為主題，縱論企業(yè)發(fā)展之道。

(圖片來源：北京商報家居資訊-公眾號，侵刪)

這21位大咖分別是金螳螂·家副總經(jīng)理劉瑾、德爾地面材料產(chǎn)業(yè)總裁姚紅鵬、大衛(wèi)木業(yè)董事長蔣衛(wèi)、北美楓情總裁余光明、貝爾地板總經(jīng)理林海堤、瑞士盧森地板中國區(qū)總經(jīng)理陸珂、諾貝爾集團總裁助理劉兵毅、德國貝朗（中國）董事長郭琬怡、頂善美吊頂總經(jīng)理王效春、斯可馨董事長胡衛(wèi)東、泰普爾中國區(qū)董事總經(jīng)理袁濤、意大利寶頓國際軟裝中國區(qū)總裁袁祎、北歐E家總經(jīng)理王澤建、良木道市場總監(jiān)駱吉彬、夢天家居集團營銷總裁屈凡軍、愛樂多家居創(chuàng)始人陳愛民、博洛尼CEO蔡興國、客來福定制家居董事長尹其宏、大信家居董事兼首席品牌官曹源、尚品宅配總經(jīng)理李嘉聰和志邦家居董事長孫志勇。智慧碰撞、干貨滿滿，來聽聽他們獨到的觀點吧！

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劉瑾分享道，疫情之下，金螳螂·家面臨著全面的改革，從原來以ToC業(yè)務(wù)為主，全面提升為ToB的賦能平臺。

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“我們金螳螂原來的基因就是B端，這種調(diào)整是一種回歸?！眲㈣硎荆痼搿ぜ蚁Ｍ械耐腥ソ涣?、去分享，希望這個行業(yè)一起成功?！熬拖駧啄昵拔以诒本┡c一起裝修網(wǎng)、齊家網(wǎng)等平臺交流時說的一句話，每一位老板好，每個企業(yè)好才是真的好，因為說明市場是好的。如果大家都不好，都賣不出去單子，就沒有辦法為更多的業(yè)主、客戶提供更好的產(chǎn)品、更好的服務(wù)，那樣也違背了金螳螂·家的初心。未來，金螳螂·家希望與行業(yè)一起進步”。

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姚紅鵬分享道，疫情之下，他以一個管理者的角度來思考如何面對未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不確定性。為此，他提出了“正本清源”，即“企業(yè)要想清楚當下到底要放棄什么，做什么，變什么”。

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以“正本清源”的姿態(tài)回歸商業(yè)的本質(zhì)，2020年1月至7月，德爾推出了六大舉措。

第一，德爾的地面材料由原來的地板轉(zhuǎn)向地面材料本質(zhì)，整體的運營架構(gòu)圖發(fā)生改變。一方面是使命、愿景、價值觀、組織，這些上層組織的規(guī)劃必須要想清楚，才能指導往后的企業(yè)發(fā)展；另一方面是人員、管理、運營的問題，分五大運營體系，以確保有條不紊。

第二，是思考業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新重構(gòu)。德爾內(nèi)部提出了一個重新思考三條戰(zhàn)略曲線：第一條，要把木地板產(chǎn)業(yè)做深做強，采取多品牌的全渠道全覆蓋；第二條戰(zhàn)略曲線是構(gòu)建地面材料；第三條戰(zhàn)略曲線就是地材+。

第三，是組織重新打破。圍繞目前的體系構(gòu)建能力，德爾內(nèi)部成立了流程辦，把流程全面梳理，流程更加優(yōu)化。

第四，加強數(shù)字化能力建設(shè)。德爾推了七項數(shù)字化建設(shè)能力，尤其是圍繞消費者服務(wù)、項目的數(shù)字化能力，是德爾發(fā)展的重點。同時，德爾斥巨資加強智能制造基地建設(shè)，為下一步的數(shù)字化和智能化奠定基礎(chǔ)。

第五，整個價值觀的梳理。通過大量的討論和交流，最終形成對外、對內(nèi)的行為規(guī)則。

第六，疫情期間，德爾堅持降本增效，3-6月份期間，取得了很好的成果。

“外部環(huán)境雖然復雜，但只要把自己的事情做好，就能用自己的確定性從容應(yīng)對?！币t鵬表示，希望能夠和更多家居企業(yè)一起努力，把家居產(chǎn)業(yè)推向更高的高峰，滿足人民群眾更多的美好需求。

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蔣衛(wèi)分享道，可以用三個“新”總結(jié)疫情之下大衛(wèi)木業(yè)的發(fā)展之道，實現(xiàn)了新的增長。

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一、新戰(zhàn)略。渠道下沉，提出“千針萬線”的思想，將渠道進一步下沉至潛力巨大的城鎮(zhèn)市場，提升大衛(wèi)木門市場占有率。

二、新標準。重新梳理公司發(fā)展脈絡(luò)，把大衛(wèi)木業(yè)各項標準結(jié)合產(chǎn)業(yè)與公司的具體情況提出了新的標準。

三、新零售。疫情讓數(shù)字化新零售擁有了新的變化，也讓大衛(wèi)木業(yè)產(chǎn)生了新的變局。在新零售方面，大衛(wèi)木業(yè)與杭州設(shè)計公司進行深入合作，以新的設(shè)計、新的產(chǎn)品，賦能大衛(wèi)木業(yè)新零售體系的發(fā)展。

蔣衛(wèi)表示，“三個‘新’變革之下，大衛(wèi)木業(yè)在疫情的影響下仍達到了顯著效果，今年這幾個月的增長是可喜的”。

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余光明分享道，目前行業(yè)發(fā)展已經(jīng)由增量發(fā)展進入存量發(fā)展，企業(yè)更多需要練內(nèi)功提高內(nèi)生力，北美楓情及時調(diào)整確定了新的發(fā)展基本路線：提質(zhì)增效，高質(zhì)量發(fā)展。高質(zhì)量簡稱“三高”：高品質(zhì)、高效率、高效益。從整體執(zhí)行結(jié)果來看，北美楓情實現(xiàn)了同比總量的增長、利稅的增長和員工收入的增長，內(nèi)部各項效率大幅提升。

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以做地板出身的北美楓情，專業(yè)生產(chǎn)實木復合地板、強化地板、櫥柜、室內(nèi)門等全屋定制產(chǎn)品，一直以“技術(shù)、品質(zhì)”為著力點，將自身明確定位為木質(zhì)家裝材料集成的生產(chǎn)供應(yīng)商和服務(wù)商，為消費者提供優(yōu)質(zhì)環(huán)保、性價比高的產(chǎn)品和服務(wù)。

2020年，北美楓情不以疫情為借口，強調(diào)再好的市場也有關(guān)門歇業(yè)的，再差的市場也有經(jīng)營風生水起的，北美楓情的目標是努力成為后者。

疫情下，北美楓情立足現(xiàn)實，做了五方面的工作：第一、對經(jīng)銷商進行打折補貼，提質(zhì)不加價，增加服務(wù)不加價，為客戶創(chuàng)造價值，穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍促銷量；第二、利用已有優(yōu)勢，加大優(yōu)質(zhì)工程業(yè)務(wù)的拓展，用增量對沖疫情的影響；第三、圍繞生產(chǎn)力六大要素（勞動力、生產(chǎn)資料、勞動工具、技術(shù)、信息、資本），大力進行革新、調(diào)整重組和優(yōu)化；第四、加大產(chǎn)品研發(fā)投入力度，推新產(chǎn)品、新款式、新風格，針對銷售渠道碎片化，學習探索新的營銷渠道和采用新的銷售工具等（如社區(qū)營銷、直播帶貨、抖音等）；第五、在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下，疫情就是一次強度大的改革，快速推進了行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

“北美楓情對今年的市場和行業(yè)的未來充滿信心。”余光明相信，大家在行業(yè)發(fā)展中會一路同行、共同發(fā)展、共創(chuàng)共贏。

林海堤分享道，貝爾地板是以出口為主的地板企業(yè)，進入國內(nèi)市場比較晚，疫情之下，貝爾地板通過對三大難題的攻克，讓之前很多不敢想的事情變成了現(xiàn)實。

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第一個，解決了內(nèi)部的共識問題。疫情之下，貝爾地板在內(nèi)部形成了很多思考：怎么做國內(nèi)市場，怎么做國外市場，怎么加大研發(fā)力度，怎么建國內(nèi)零售渠道……但是這么多的聲音如何形成一個合力？疫情期間，大家都在家里學習，貝爾地板用了將近九個月的時間，讓整個內(nèi)部形成了統(tǒng)一的共識，讓貝爾地板更具爆發(fā)力。

第二個，把最關(guān)鍵的精力聚焦在最重要的事情上。貝爾地板有很多業(yè)務(wù)板塊，如果沒有形成聚焦，眉毛胡子一把抓，很難形成有效的戰(zhàn)斗力。疫情下，貝爾地板梳理了公司七大關(guān)鍵舉措，把原來的很多事情進行梳理，聚焦到幾個點，逐個擊破。

第三個，真正從功能性的組織向矩陣式的組織進行改變。2020年，貝爾地板用半年的時間進行了十幾次的組織調(diào)整，用架構(gòu)形態(tài)承接業(yè)務(wù)設(shè)計。林海堤透露，“下半年，我們還會推出13個項目，全部用矩陣拉動組織，形成合力，真正以項目為中心，整個公司才會持續(xù)有效增長”。

陸珂分享道，疫情下最大的轉(zhuǎn)變就是思考品牌定位，打造組織架構(gòu)。

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“組織架構(gòu)對一個企業(yè)來說極其重要，組織架構(gòu)是承接上下的支撐?！标戠嬲J為，“組織是為品牌定位服務(wù)的，過去我們想的是銷售，所以整個組織是圍繞著銷售去打造的，更多的是工廠品牌，不是消費者品牌，其實組織的根本在于品牌”。

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陸珂表示，疫情下瑞士盧森地板重新?lián)Q了銷售通道，現(xiàn)在組織都是圍繞著合作伙伴定的，“比如說做工程項目，品牌的定位就是一個供應(yīng)鏈的品牌，因為開發(fā)商需要的是供應(yīng)鏈支撐；如果做裝飾公司渠道，我們應(yīng)該是作為一個消費者品牌+供應(yīng)鏈品牌的角色；如果圍繞著新零售，我們更多的應(yīng)該是作為消費者品牌”。

陸珂希望，通過非常明確的品牌定位建立組織架構(gòu)，從而得到發(fā)展。

劉兵毅分享道，外部環(huán)境的變化催生了內(nèi)部格局的變化，通過“看市場、守定律、強產(chǎn)品、練內(nèi)功”四大維度，諾貝爾集團在疫情之下仍實現(xiàn)了平穩(wěn)的增長態(tài)勢。

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第一，看市場。在劉兵毅看來，瓷磚行業(yè)屬于“螞蟻型”市場，擁有將近五六千億的市場規(guī)模，但主要營收達到上百億的公司目前只有一家。對于諾貝爾來說，在如此體量的背景下，還有很大的成長空間。

第二，守定律。看清市場之后，需要堅定不移地堅守自己的戰(zhàn)略方向和目標。圍繞“走中國瓷磚領(lǐng)導品牌”的戰(zhàn)略定位，諾貝爾進行了一系列系統(tǒng)化的資源配置，并始終按照這條路實施戰(zhàn)略步驟，不會改變。

第三，強產(chǎn)品。產(chǎn)品品質(zhì)是品牌的核心競爭力，用更好的技術(shù)造更好的瓷磚，讓高端產(chǎn)品大眾化，走進千家萬戶，同時確保大眾產(chǎn)品品質(zhì)化，是諾爾貝堅守的發(fā)展目標。

第四，練內(nèi)功。在管理上，諾貝爾從研、產(chǎn)、銷的角度實現(xiàn)整體體系的逐步提升；在組織模式上，諾貝爾走分公司模式，不搞代理商，只有經(jīng)銷商，前端圍繞著品質(zhì)、交付、成本、創(chuàng)新，重新搭建前臺的業(yè)務(wù)、中臺的運營以及后臺的服務(wù)，把更好的產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶。

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郭琬怡分享道，疫情之下，在企業(yè)中最深的感受就是如何做到知行合一，如果企業(yè)能做到知行合一，發(fā)展就會按照既定目標進行。

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另外，郭琬怡指出，不管是不是疫情下，揚長和拓短都是很重要的。“每個企業(yè)都有自己非常有優(yōu)勢的板塊，把原來已經(jīng)有優(yōu)勢的板塊持續(xù)發(fā)展，更深入，更壯大，這肯定是一個好方法。短板的部分要通過組織或者戰(zhàn)略布局的方式，去進行拓展補充，使得自己在行業(yè)中站得更穩(wěn)，更加具有競爭優(yōu)勢”。

在郭琬怡看來，在市場競爭中，真正考驗企業(yè)的，還是企業(yè)的定力、眼光、視野以及格局。

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王效春分享道，疫情下，為了確保員工安全，頂善美吊頂連續(xù)三次推遲上班時間，并在思想、產(chǎn)品、營銷和戰(zhàn)略方向上做了四個方面的改變。

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第一，在思想上樹立信心。疫情下，頂善美吊頂向員工承諾不裁員、不降薪，給經(jīng)銷商承諾三個月價格優(yōu)惠，并在政策上有所支持，尤其針對湖北區(qū)域延長了一個月價格優(yōu)惠，給經(jīng)銷商鼓舞了信心。

第二，在產(chǎn)品上增加研發(fā)投入。疫情期間頂善美吊頂一直在思考，做品牌最終的目的還是產(chǎn)品?！安还苷f寶馬5系還是7系，背后不光是品牌的支撐，還是需要靠產(chǎn)品?！蓖跣Т罕硎荆衲觏斏泼赖蹴斣谘邪l(fā)上的投入不但不減少，反而繼續(xù)增加，在9月7日還會舉辦一個新品發(fā)布會，未來產(chǎn)品會做得更多、更精、更深。

第三，在渠道拓展上，線上線下共同發(fā)展。疫情下，一方面頂善美吊頂針對工程渠道成立了工程科，另一方面頂善美吊頂在電商領(lǐng)域不斷拓展，上線天貓旗艦店的同時，開啟抖音線上直播，讓線上為線下賦能。

第四，在戰(zhàn)略方向上繼續(xù)專注吊頂品類。疫情下，頂善美吊頂做了全新的升級，順應(yīng)裝配式市場的大趨勢，上市了集成墻板產(chǎn)品，但頂善美吊頂還是會專注吊頂。

面對未來，王效春充滿信心，“頂善美吊頂?shù)腟logan是‘頂上空間，盡善盡美’，自創(chuàng)立之初也是這么做的，雖然吊頂是小品類，但我希望吊頂行業(yè)能夠繼續(xù)發(fā)揚光大”。

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胡衛(wèi)東分享道，面對疫情，斯可馨“靜”下來，埋頭做產(chǎn)品，做好產(chǎn)品。

站在客戶角度專心做產(chǎn)品，斯可馨在疫情下實現(xiàn)了成本領(lǐng)先。胡衛(wèi)東表示，斯可馨通過加大在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入，在制造端上增加三條智能生產(chǎn)線，保證產(chǎn)品線上的高質(zhì)量。在全球疫情爆發(fā)的環(huán)境下，斯可馨外貿(mào)訂單仍實現(xiàn)了正增長。

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做好產(chǎn)品，還要實實在在落地賦能渠道。從研發(fā)到制造，斯可馨保持著讓消費者“用低價格買到好產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，在2020年1月1日推出全屋優(yōu)選，打造線上線下一體化營銷體系，助力經(jīng)銷商不只靠平臺實現(xiàn)交付。

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袁濤分享道，泰普爾是全世界知名的床墊家居品牌，是記憶棉的鼻祖，有著30年的品牌發(fā)展歷史，一直在做高端品類的軟床和家居生活用品。

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疫情之下，泰普爾針對經(jīng)銷商推出了眾多優(yōu)惠政策，但袁濤認為，“這只是次要的，更重要的是我們自身如何去面對。疫情讓消費者在家的時間變長，讓消費者進行更多的思考，他們對于睡眠和寢具的關(guān)注度提升”?；诖耍┢諣栣槍χ袊M者的需求，在疫情期間推出了很多新的產(chǎn)品，以泰普爾材質(zhì)為核心延伸產(chǎn)品布局。并且，在產(chǎn)品外觀上，泰普爾貼近年輕化需求，增強產(chǎn)品的時尚性；同時植入科技元素，幫助消費者在生活方面得到更多改善。

袁濤指出，由于在方向、定位上的突破，泰普爾2020年二季度的業(yè)績實現(xiàn)了16%的增長，“未來，泰普爾將針對下沉市場，推出更多消費者喜愛的產(chǎn)品”。

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袁祎分享道，中國家居行業(yè)是B2B2C的行業(yè)，工廠是第一個B，渠道是中間的B，最后是客戶的C。每一次產(chǎn)品的演變、甚至某個行業(yè)的衰落，都是因為C（客戶端）在變，從而引起B(yǎng)（渠道端）的變革。

在袁祎看來，疫情加速了C端客戶在網(wǎng)上停留的時間，同時讓線下交易的過程變得越來越短，從而帶來對內(nèi)容要求的變化，以及對于B端渠道上的進一步變革要求，讓企業(yè)真正實現(xiàn)線上化，移動互聯(lián)網(wǎng)化。

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對于面對疫情的影響企業(yè)如何實現(xiàn)逆勢突圍，袁祎表示，B端C端要兩手抓，實現(xiàn)品牌突圍。“把B端的變化看明白，基本上這個企業(yè)五到十年內(nèi)不會有太大的問題。把C端的變化看明白，基本上這個企業(yè)20年的發(fā)展不會有太大問題”。

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王澤建分享道，疫情之下北歐E家從三個關(guān)鍵點進行突破，門店不但沒有減少，反而有所增加。

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第一，提高質(zhì)量的同時降低成本。以前北歐E家就非常重視質(zhì)量，在疫情期間，北歐E家想的是如何把產(chǎn)品質(zhì)量做得更好的同時，把成本降下去。在王澤建看來，“以后的‘90后’，包括'80后''70后'的消費觀肯定會往更有性價比、更有質(zhì)量的產(chǎn)品上消費”。

第二，提升設(shè)計能力?！皟赡臧肭?，北歐E家就入股了一個意大利品牌，這個品牌的設(shè)計能力非常強，做的產(chǎn)品非常高端，我們合作之后，整個公司的設(shè)計能力和整案的解決能力得到非常大的提升?！蓖鯘山ㄐ蜗笊鷦拥乇硎?，“以前一個實木套房的訂單50萬元就到頂了，但從去年到今年的訂單都在80萬元以上，甚至可以達到200多萬元，這得益于我們前瞻設(shè)計、全案解決方案能力的提升?！?/p>

第三，產(chǎn)品時尚化。王澤建坦言，“北歐E家一直在做時尚的產(chǎn)品，最早的時候感覺北歐風格是時尚的，一直這么多年就是做時尚的”。

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駱吉彬分享道，疫情加速了門窗行業(yè)的洗牌，以前門窗行業(yè)一直享受著時代的紅利，但是現(xiàn)在面臨著一個最現(xiàn)實的問題是，紅利不再，如今的門窗企業(yè)要靠能力“吃飯”了。“幸運的是，門窗行業(yè)的競爭不是特別激烈，中國至少有30萬家以上的門窗企業(yè)，很多企業(yè)還沒有‘睡醒’過來”。

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駱吉彬給出良木道發(fā)展的兩個關(guān)鍵詞，一、不妥協(xié)；二、創(chuàng)新。駱吉彬指出，很多門窗企業(yè)并不會過多的考慮怎么改善自己，提升自己的產(chǎn)品，但是，良木道會花費很多時間去思考，未來的市場到底消費者需要什么樣的窗，“我們不妥協(xié)，甚至在行業(yè)里面有一點鉆牛角尖，經(jīng)?；ㄙM很多資金和精力去攻克小的工藝和技術(shù)，我們推出了無縫焊接窗，這些都是我們在對C端發(fā)力的這五年內(nèi)做出的成果，也希望借此推動行業(yè)在品質(zhì)上做到提升”。

而集可自動遙控升降、平面開合等功能為一體的智能窗產(chǎn)品的推出，則是良木道以創(chuàng)新賦能產(chǎn)品的重要體現(xiàn)。創(chuàng)新基因，也是良木道成為中國窗王，甚至世界窗王的最基礎(chǔ)的因子和元素。

“窗是室內(nèi)和室外的媒介，在人居環(huán)境中起著重要的作用?！瘪樇虮硎?，“在窗這一品類，良木道將會始終不忘初心，砥礪前行?！?/p>

 屈凡軍分享道，疫情之下夢天家居會更加專注和聚焦八個字：高端定制、完整木作。

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屈凡軍稱，夢天家居從原來的“高檔裝修用夢天木門”，到現(xiàn)在對外提出的高端定制、即裝即住的完整的門墻柜一體化的完整解決方案，這個背后是用戶的需求發(fā)生了變化。

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“品類本身是源于每一個廠家對用戶需求結(jié)合自身核心能力的界定，用戶需求的多元化倒逼著我們進行改變，我們圍繞兩個核心展開了一系列的變革，就是用戶體驗和組織能力。”屈凡軍稱，在疫情之下，夢天家居有信心打贏這場仗，背后的驅(qū)動是夢天家居更清楚的知道自己適合做什么，在哪個方向能做好。

近年來，夢天家居在內(nèi)部推出四大戰(zhàn)略，包括智能制造戰(zhàn)略、水漆戰(zhàn)略、木作戰(zhàn)略和云戰(zhàn)略。屈凡軍表示，“前幾年推出的智能制造產(chǎn)品，使夢天家居在標準化產(chǎn)品和非標產(chǎn)品之間的柔性交付能力有了非常大的提升，沒有這個標準我們就不會提出木作戰(zhàn)略，也就是從原來的單一做木門到門墻柜一體化的交付，給了用戶更強的定制交付能力”。

夢天家居在“智能制造戰(zhàn)略、水漆戰(zhàn)略、木作戰(zhàn)略、云戰(zhàn)略”四個戰(zhàn)略的支撐下，真正實現(xiàn)所見即所得。面對未來，屈凡軍充滿信心，“不管環(huán)境怎樣，都應(yīng)該對用戶充滿敬畏，不管前面的路怎樣，我們接下來的戰(zhàn)斗都應(yīng)該以一種無畏之心面對”。

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陳愛民分享道，疫情于中小企業(yè)而言，是負擔，是挑戰(zhàn)，但同時也是機遇。

扛著壓力往前跑，愛樂多家居跑出了一條新通路。陳愛民感慨，疫情之下，愛樂多家居是比較幸運的。通過開設(shè)15個設(shè)計體驗中心，愛樂多家居所有門店從廚房、衣柜、衣帽間，到客廳柜、墻柜門實現(xiàn)一體化，在產(chǎn)品美學、品質(zhì)細節(jié)、人性化方面持續(xù)深耕，不僅要做到個性化，還要做到極致化、標準化，打造自身獨特的競爭優(yōu)勢，增強客戶體驗感。

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“為在激烈競爭的市場中存活下來，愛樂多家居加大研發(fā)的投入，實現(xiàn)快速生產(chǎn)，柔性化定制，以獨創(chuàng)技術(shù)賦能品牌的強勢發(fā)展。”陳愛民表示。

蔡興國分享道，疫情下，博洛尼反應(yīng)極快，全國包括總部在內(nèi)的營銷團隊在大年初三就全部到崗。

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“在這里特別感謝一個人，他是我的良師益友，疫情爆發(fā)初期的一個晚上他打電話問我近況，以及對疫情怎么判斷。我說沒有什么判斷，等著初八上班。他建議我千萬別這么想，要趕緊動起來?，F(xiàn)金流！”蔡興國回憶，這個建議讓他立即警醒，主動出擊。博洛尼大年初三就開展了全國營銷大戰(zhàn)，臨時組建了疫情指揮部，通過八個核心高管，把整個企業(yè)的方向、資源、營銷模式、組織動能都調(diào)成了一個方向，搶先激活用戶，最終實現(xiàn)了2020年3月同比增長達27%，一季度通過直播，業(yè)績實現(xiàn)同比增長150%的佳績。

尹其宏分享道，疫情之下，客來福主要通過在四個方面進行變革，與全國經(jīng)銷商一起渡過難關(guān)。

(圖片來源：北京商報家居資訊-公眾號，侵刪)

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第一個是產(chǎn)品的變革?？蛠砀?018年開始專注做產(chǎn)品的變化，半年時間把整體的風格進行的改變。2020年再次提升。七月份的廣州展，客來福新品驚艷呈現(xiàn)，在行業(yè)里面得到很大的認可，這是客來福產(chǎn)品變革的突破，迎合了當下市場的環(huán)境。

第二個是業(yè)務(wù)的變革?？蛠砀?017年開始專注整裝、精裝板塊，并在2020年加大了推進業(yè)務(wù)的力度，渠道再次向下級市場進行了下沉。

第三個是管理的變革。當下市場無論是疫情影響還是市場整體環(huán)境，內(nèi)部都要進行變革。

第四個是組織的變革。從上到下精簡團隊，疫情之下，客來福通過人員的變動，整體業(yè)務(wù)能力、組織團隊的匹配度也大大地提升了。

尹其宏總結(jié)稱，憑借這四大變革，客來福在疫情之下取得了不錯的發(fā)展。他表示，“環(huán)境是惡劣的，但大家前途是美好的”。

曹源表示，大信家居利用運營成本低、抗風險能力強的獨特優(yōu)勢，在疫情下成為真正的“英雄”。

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大信家居加大線上導流，并免費賦能終端，為代理商創(chuàng)造獨特的渠道優(yōu)勢。同時，大信家居不斷提升生產(chǎn)力，提升企業(yè)的原創(chuàng)設(shè)計能力。

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“依托強大內(nèi)容與賦能體系，大信更是跨界博物館、藝術(shù)館等文博旅游業(yè)態(tài)，打造品牌差異化。值得一提的是，大信獨特的模塊化定制技術(shù)在2020年將進入新階段，實現(xiàn)智能設(shè)計，終端設(shè)計不再完全依賴設(shè)計師的能力，而是基于AI算法瞬間傳遞給終端，顛覆設(shè)計效率和設(shè)計質(zhì)量，進一步提升終端的運營效率，降低代理商的運營成本，而這也是大信打造自身企業(yè)級設(shè)計能力的重要戰(zhàn)略支撐?！辈茉幢硎?。

李嘉聰分享道，尚品宅配一直不走尋常路，今年尤其是在創(chuàng)新的大基建上，尚品宅配推出三大舉措。

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第一，發(fā)揮尚品宅配的核心優(yōu)勢，以IT創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為龍頭，做科技大基建。李嘉聰表示，“相信用人工智能創(chuàng)造的智能設(shè)計、智能制造和智能交付，一定可以為家居、家具甚至家裝行業(yè)帶來創(chuàng)新的契機”。

第二，現(xiàn)在尚品宅配可以預(yù)約線上量尺，所有的設(shè)計師通過線上量尺、線上設(shè)計，在線服務(wù)消費者。李嘉聰透露，“很多加盟商并不理解，我們看到的機遇并不是每個人可以抓住，唯一能抓住的是執(zhí)行力最強的自營團隊。疫情下，尚品宅配北京分公司的業(yè)績依然可以獲得增長，這就是自營團隊強大的執(zhí)行力和基因，相信我們的創(chuàng)新一定會帶來新的行業(yè)變革”。

第三，2020年年初，尚品宅配帶領(lǐng)加盟商做科技大基建，由加盟商補貼員工工資，到二、三、四月全免加盟商信息流量的服務(wù)費，為加盟商提供支持。

”從產(chǎn)品價格的讓利，到每周總部補貼加盟商，可能對尚品宅配的業(yè)績和利潤造成比較大的影響，但是能讓加盟商都活下來，讓他們感受到總部支持的力度。”李嘉聰表示，“我們要讓有價值的人做有價值的事，更做有價值的企業(yè)，相信只要堅持做下去，一定可以收獲更大的價值，收獲我們的家居夢想?！?/p>

孫志勇分享道，2020上半年，志邦家居增長了6%；尤其是第二季度，增長達20%多。為何取得增長？孫志勇總結(jié)是由于“起得早”。大年初三，志邦就開始針對市場研究新的應(yīng)對方案，用一周的時間搭建起直播間?！?月2日，我們開始做直播，整個二月進行了五場直播，共計兩萬單；三月份做了四場，平均每場達到三到五千單?！绷硗猓景钭隽藢ｉT的研討會，迅速從后方抽調(diào)300人，形成了一個指揮部，下到市場，參與100多個城市的營銷，與加盟商并肩作戰(zhàn)，協(xié)助他們收獲客戶?！百Y金方面，我們也做了充足的準備，甚至對加盟商的資金也做了安排，可以做擔保幫助他們貸款，哪怕疫情延續(xù)了一整年，也要確保我們能活下”。

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“上半年起得早，下半年決勝負”，孫志勇表示，志邦家居雖然在上半年取得了不錯的業(yè)績，但真正決勝負的是在下半年。“如果下半年能夠做好，上半年是可以‘搶’回來的，所以我們在全力以赴做下半年的動員和準備。上半年，志邦的300名員工已經(jīng)下沉到了市場，跟客戶在接觸，就是要創(chuàng)造更多的機會，為下半年的‘沖刺’打基礎(chǔ)”。

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