任建華語(yǔ)錄：中國(guó)大部分企業(yè)都還停留在提供產(chǎn)品的階段。一旦有人也進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，做的產(chǎn)品比你還好，你的企業(yè)就會(huì)被淘汰，所以企業(yè)很容易死掉。每一天都有企業(yè)倒下去，也不斷有新企業(yè)注冊(cè)。最終我們要做長(zhǎng)壽企業(yè)，做大并不是我們的目標(biāo)。我們的目標(biāo)是做行業(yè)第一的和長(zhǎng)壽的企業(yè)，而不是虛胖的企業(yè)。

1999年底，經(jīng)過(guò)了十年高速發(fā)展的老板廚房電器，由于盲目擴(kuò)張而進(jìn)入最嚴(yán)峻的時(shí)刻，一度陷入了內(nèi)外交困的境地，新產(chǎn)業(yè)舉步維艱，主業(yè)油煙機(jī)也迅速萎縮：市場(chǎng)占有率跌出行業(yè)前十名，銷售額也從最高峰的4億多元下滑到8000萬(wàn)元，庫(kù)存大量增加，產(chǎn)品被紛紛退貨……

直到現(xiàn)在，回憶起那次危機(jī)仍讓杭州老板電器股份有限公司董事長(zhǎng)任建華覺(jué)得痛心。那一年，他銷毀了被市場(chǎng)淘汰的產(chǎn)品，并著手對(duì)企業(yè)進(jìn)行改制，把集體所有制的公司轉(zhuǎn)換成民營(yíng)企業(yè)。他辭掉了一半的老員工，面向全國(guó)招聘人才，采取銷售承包制度；在同行中率先在央視黃金時(shí)段投放廣告，發(fā)起“品牌年輕化”運(yùn)動(dòng)，同時(shí)拒絕卷入價(jià)格戰(zhàn)。三十年的“長(zhǎng)壽”企業(yè)體驗(yàn)，讓任建華明白創(chuàng)新才能“長(zhǎng)壽”，也讓他領(lǐng)悟到什么才是真正的企業(yè)“大”與“強(qiáng)”。

以做別人做不了的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新

1980年，“種田”的任建華準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)，開(kāi)始做電風(fēng)扇的扇葉。在當(dāng)時(shí)，電風(fēng)扇扇葉是高端產(chǎn)品，需求量很大，但當(dāng)時(shí)的問(wèn)題是找不到技術(shù)人才。他找來(lái)了浙江大學(xué)電機(jī)廠的技術(shù)員進(jìn)行合作，花錢雇人解決技術(shù)問(wèn)題。他真正的第一桶金實(shí)際上就是靠這個(gè)產(chǎn)品，客戶是杭州的幾個(gè)大電風(fēng)扇廠。

三年之后，電風(fēng)扇廠開(kāi)始引進(jìn)日本的塑料扇葉，技術(shù)領(lǐng)先。任建華不得不尋找下一個(gè)產(chǎn)品，最后選擇做冰箱的配件，冰箱的兩大部件比較難做，外殼和壓縮機(jī)。任建華選擇了做外殼，產(chǎn)品供不應(yīng)求。當(dāng)時(shí)都是客戶先打錢給他然后再運(yùn)貨，產(chǎn)品相當(dāng)緊俏。但是三年之后，問(wèn)題又來(lái)了。浙江三百家冰箱廠中有一些產(chǎn)品質(zhì)量不好，投訴特別多。政府逐漸重視這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)始給冰箱廠發(fā)生產(chǎn)許可證，任建華的廠子拿不到生產(chǎn)許可證，而有許可證的廠子都有自己的流水線。這件事讓任建華意識(shí)到，為別人做配件永遠(yuǎn)是長(zhǎng)不了的。所以要做自己的整機(jī)產(chǎn)品，而且要做前瞻性產(chǎn)品。

1985年任建華正式?jīng)Q定做吸油煙機(jī)。當(dāng)時(shí)杭州的家庭99％沒(méi)有吸油煙機(jī)，都用換氣扇。從配套，到整機(jī)，老板邁出了決定前途和命運(yùn)的一步。但渠道、品牌和產(chǎn)品對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，都是一次新的挑戰(zhàn)。

為了摸索技術(shù)、渠道和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，任建華先是為上海無(wú)線電廠做貼牌，生產(chǎn)“舒樂(lè)”牌吸油煙機(jī)。任建華生產(chǎn)的產(chǎn)品95％供給他們，5％我們送到杭州附近的商場(chǎng)銷售，叫“紅星”牌，但是同樣的產(chǎn)品，即使紅星的價(jià)格再便宜，也賣不動(dòng)。做產(chǎn)品很容易，但讓市場(chǎng)認(rèn)可卻很難。

如何來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？任建華開(kāi)始了自己的第一次創(chuàng)新，做了兩個(gè)他一生都認(rèn)為非常重要的決定：第一件事，注冊(cè)一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)纳虡?biāo)。將圈內(nèi)人士送他的綽號(hào)“小老板”的“小”字去掉，申請(qǐng)了“老板”商標(biāo)。但是這個(gè)商標(biāo)在省、市、縣里都沒(méi)有批下來(lái)。為了這個(gè)商標(biāo)，任建華親自去了一趟北京，向國(guó)家商標(biāo)局提出請(qǐng)求，等了十多天才拿到國(guó)家商標(biāo)局原則上同意注冊(cè)的批復(fù)。隨后，又花了二十多萬(wàn)，把36個(gè)行業(yè)的“老板”品牌全部注冊(cè)下來(lái)。除了國(guó)外的老板西服、青島的老板啤酒、海南的老板保健品，其他行業(yè)的“老板”商標(biāo)都被他注冊(cè)下來(lái)了。第二件事，1992年開(kāi)始在央視打廣告、找明星做代言，這在當(dāng)時(shí)家電行業(yè)算最早的一批。老板的廣告位是資訊聯(lián)播前五分鐘，絕對(duì)的黃金時(shí)間。

牌子打響了，產(chǎn)品不愁賣。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并行的時(shí)候，供求關(guān)系是求大于供。從上個(gè)世紀(jì)80年代末到90年代初，老百姓連買電視機(jī)都要憑票。還有個(gè)特別有趣的事情，當(dāng)時(shí)某個(gè)百貨公司的老總硬要拉著任建華喝酒，喝一杯酒，就是100萬(wàn)訂貨款提前打過(guò)來(lái)，那時(shí)的銷售就這么簡(jiǎn)單。

企業(yè)不做“虛幻”的“大”與“強(qiáng)”

任建華兩次創(chuàng)新的決定給“老板”的發(fā)展帶來(lái)了第一個(gè)“春天”，但這個(gè)春天并沒(méi)有持續(xù)多久。1995年是老板的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，之前由于賺錢容易，“老板”開(kāi)始了盲目的擴(kuò)張。一開(kāi)始是做保健品和VCD，都和主業(yè)沒(méi)有多大關(guān)系。另一方面，方太、帥康、櫻花等都開(kāi)始迅速崛起，“老板”被沖昏了頭腦，資金和精力都轉(zhuǎn)移到別的上面去了。敵人沖進(jìn)來(lái)了，老板的油煙機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)始走下坡路。1995年之前，吸油煙機(jī)業(yè)務(wù)連續(xù)六年都是市場(chǎng)第一。而1995年之后主業(yè)開(kāi)始下滑，副業(yè)也都甩不掉了。

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在談到那段經(jīng)歷時(shí)，任建華認(rèn)為失敗的原因很簡(jiǎn)單，新行業(yè)水有多深，我們沒(méi)有摸透。雖然手上有資金，但是投到新行業(yè)，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。再次，我們?nèi)狈θ瞬?，技術(shù)和營(yíng)銷上的人才更少。所以這兩個(gè)新進(jìn)入的行業(yè)全軍覆沒(méi)，而且還拖累了主業(yè)。

企業(yè)生病并不可怕，關(guān)鍵是找出病根。

任建華開(kāi)始反省自己，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要出現(xiàn)在內(nèi)部。一個(gè)是決策上的失誤，另一個(gè)是體制上的問(wèn)題。村里的集體所有制已經(jīng)不適應(yīng)那個(gè)年代了，產(chǎn)權(quán)不清晰，經(jīng)營(yíng)和用人機(jī)制都存在問(wèn)題，所以要轉(zhuǎn)制。

和“老板”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帥康、方太當(dāng)時(shí)都是民營(yíng)企業(yè)，產(chǎn)權(quán)屬于幾個(gè)人，決策快。后來(lái)任建華建議企業(yè)轉(zhuǎn)制，但村民并不接受。接下來(lái)的兩年還是虧損，到1998年底的時(shí)候，大家想通了，只有掛牌拍賣，任建華通過(guò)向銀行貸款買下了企業(yè)。

當(dāng)“老板”姓“任”以后，任建華開(kāi)始了大刀闊斧的改革。第一，確定主業(yè)還是抽油煙機(jī)，其他產(chǎn)業(yè)全部剝離；第二，改革用人機(jī)制，面向全國(guó)招聘；第三，重新聘用員工，總共900個(gè)村民員工，任建華只續(xù)聘了一半。最后，實(shí)行劃區(qū)域承包的銷售機(jī)制改革拉開(kāi)了員工收入差距，提高了積極性。

在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，任建華采用“直控式核銷制模式”，也就是總公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的受控“代理人制”，在全國(guó)建立了近五十家分公司、辦事處，并規(guī)定了各項(xiàng)營(yíng)銷支出比例、價(jià)格控制、分公司建設(shè)再投入比例，各分公司只有按照管理?xiàng)l例完成了各項(xiàng)指標(biāo)才能完全得到那份剩余利潤(rùn)。

這種策略有利于在把握價(jià)格、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、廣告宣傳、終端統(tǒng)一管理的情況下，充分調(diào)動(dòng)分公司的積極性；另一方面，又可保證區(qū)域分支機(jī)構(gòu)有效執(zhí)行總部的品牌和營(yíng)銷政策。到2003年，老板重新成為吸油煙機(jī)市場(chǎng)的全國(guó)第一。從市場(chǎng)第一跌到十名開(kāi)外，又重新占據(jù)市場(chǎng)第一，這在廚電乃至其他行業(yè)都是很少見(jiàn)的。

有人統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命：2006年是五年，2007年是三年零七個(gè)月，到了2008年是兩年零九個(gè)月。民企的壽命為什么越來(lái)越短？任建華認(rèn)為：從1992年開(kāi)始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，以前是產(chǎn)品不足，現(xiàn)在是顧客不足，也就是市場(chǎng)不足。另一個(gè)方面，我們不可能再用那么低的成本獲得大量勞動(dòng)力，原材料價(jià)格也不會(huì)那么低了，土地也有限了。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的增長(zhǎng)模式如果不改變的話，肯定會(huì)有問(wèn)題。因?yàn)槲覀冎暗脑鲩L(zhǎng)方式，主要還是通過(guò)上規(guī)模或者耗資源去實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，很盲目。

對(duì)于民企總是強(qiáng)調(diào)要做大、做強(qiáng)。任建華認(rèn)為關(guān)鍵是怎么理解“大”和“強(qiáng)”。早在五年前，他就對(duì)企業(yè)的員工講，企業(yè)要健康，這樣才能做強(qiáng)和長(zhǎng)壽。目前在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中，只有老板有三十年的歷史。以前，總是有人呼吁我們，要把企業(yè)“做大做強(qiáng)”。但是企業(yè)的大，不是通過(guò)沒(méi)有節(jié)制的投資，把銷售、產(chǎn)值做得多大，關(guān)鍵是要看你的企業(yè)在行業(yè)中的地位有多高。以寶鋼為例，寶鋼在中國(guó)企業(yè)中是數(shù)一數(shù)二的，但在國(guó)際鋼鐵行業(yè)中，它還不是最大的。和寶鋼比，老板只是一個(gè)小企業(yè)，這點(diǎn)要有自知之明。因此，所謂“大”，應(yīng)該追求的是行業(yè)地位中的“大”。如果只是把產(chǎn)值、銷售額做大，而沒(méi)有效益，沒(méi)有利潤(rùn)，那不叫“大”，而是虛胖。企業(yè)開(kāi)發(fā)相關(guān)的延伸產(chǎn)品是可以的，但跨行業(yè)發(fā)展，把適合一種產(chǎn)品的名字，硬安到其他產(chǎn)品上去，消費(fèi)者肯定是不認(rèn)賬的。這樣的做法導(dǎo)致牌子倒掉、企業(yè)垮掉的例子太多了。

同樣，任建華認(rèn)為“強(qiáng)”的指標(biāo)應(yīng)該是你的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力在行業(yè)中是不是強(qiáng)，技術(shù)水平、盈利水平、經(jīng)濟(jì)效益在行業(yè)中是不是強(qiáng)，而不是企業(yè)規(guī)模大。老板現(xiàn)在是一個(gè)年銷售額十幾個(gè)億的公司，不可能馬上做到上百億，如果強(qiáng)求，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)不健康。

有好的品牌、有好的企業(yè)文化、有好的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及每年都有較好的經(jīng)濟(jì)效益是任建華心目中企業(yè)健康的標(biāo)準(zhǔn)。目前，中國(guó)大部分企業(yè)都還停留在提供產(chǎn)品的階段，每一天都有企業(yè)倒下去，也不斷有新企業(yè)注冊(cè)。而老板的最終目標(biāo)是做行業(yè)第一的長(zhǎng)壽企業(yè)，而不是虛胖的企業(yè)。

創(chuàng)新者才能長(zhǎng)壽

任建華對(duì)企業(yè)“大”與“強(qiáng)”的創(chuàng)新理解并不足以讓老板“長(zhǎng)壽”這么多年，這還要得益于他對(duì)企業(yè)體制的創(chuàng)新。

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“做事要看大方向，小的事情交給別人去管”是創(chuàng)業(yè)三十年來(lái)，任建華最重要的經(jīng)營(yíng)思想。在充分放權(quán)，抓大放小的同時(shí)，決策者無(wú)疑更能將大的戰(zhàn)略研究透徹。

在老板內(nèi)部，員工都知道任建華只管公司的大方向，把主要精力放在了戰(zhàn)略層面，涉及到具體的錢和人事、業(yè)務(wù)他都不管。但一旦碰到大的決策，他都會(huì)非常的慎重。

“即使再好的行業(yè)都有企業(yè)倒閉，能生存下來(lái)的是有限的”。但三十年來(lái)，正是憑借在商場(chǎng)上的穩(wěn)中取勝的戰(zhàn)略以及敏銳的嗅覺(jué)，老板成為了國(guó)內(nèi)第一的廚房電器品牌，并且旗下?lián)碛辛艘患椅鹩行g(shù)的諾邦無(wú)紡公司。

“穩(wěn)健?！碑?dāng)有人問(wèn)任建華自己最突出的性格特點(diǎn)時(shí)，他會(huì)毫不猶豫地這樣來(lái)回答。

“如果他們不上，我們就謹(jǐn)慎地上，如果他們上得快，我們就趕緊上，小心駛得萬(wàn)年船”，諾邦無(wú)紡公司就是他穩(wěn)中取勝策略的一面旗幟。目前，每個(gè)月他都會(huì)密切關(guān)注全國(guó)無(wú)紡布市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在談及旗下這個(gè)與吸油煙機(jī)跨度很大的企業(yè)時(shí)，任建華說(shuō)：“當(dāng)時(shí)上這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)就研究了好幾年，在確定了市場(chǎng)前景的情況下，還試探性地參股了一個(gè)企業(yè)，慢慢了解這個(gè)行業(yè)。然后是投了一條生產(chǎn)線，接下來(lái)再投一條生產(chǎn)線，就這樣一條線一條線地增加”。

充分放權(quán)的前提就是要用對(duì)人。

任建華在考察人才方面也有獨(dú)特的風(fēng)格，他將公司能提供的舞臺(tái)放在第一位，然后在舞臺(tái)上考察一個(gè)人的能力和道德，并將個(gè)人人品的考察放在了最前面。

“企業(yè)能長(zhǎng)壽關(guān)鍵是體制創(chuàng)新。”任總說(shuō)：“公司上市的目的：第一是把核心員工留住，即使只做小股東，感覺(jué)也是不一樣的；第二，上市后，消費(fèi)者的信任度也會(huì)提高，公司上市本身就是一個(gè)廣告。股民買我們的股票，也會(huì)買我們的產(chǎn)品；再次，資金充裕了，我們會(huì)更有實(shí)力擴(kuò)大原有的規(guī)模，同時(shí)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度也是一種監(jiān)督?！?

目前，老板廚房電器和諾邦無(wú)紡公司已經(jīng)完成了股份制改造。下一步，任建華將在公司上市后，除已經(jīng)持有股份的核心員工外，進(jìn)一步把股份逐步分給外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的其他的骨干。

一個(gè)現(xiàn)代創(chuàng)新型廚電企業(yè)正向我們走來(lái)。

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